5S管理能夠在日本的諸多企業(yè)中獲得成功，這也是5S管理能夠名噪一時(shí)的重要原因，進(jìn)而將其推廣到世界各地，同時(shí)也被許多國家的企業(yè)借鑒和應(yīng)用，那么對(duì)于中國來說，從改革開放依賴，由于受到日韓企業(yè)的沖擊，中國也隨之引入5S管理，甚至不惜花費(fèi)諸多的金錢和精力在5S推行之上。

但不可否定的是部分企業(yè)還是取得了不錯(cuò)的成績，但是和韓日企業(yè)相比，其中的差距還是非常明顯的，而5S管理的推行在進(jìn)入中國后也遇到了一些難題，這也是導(dǎo)致很多企業(yè)推行5S管理并未取得良效的重要原因，下面就由5S管理咨詢公司為大家介紹有哪些難點(diǎn)？

一、中日文化之間的差異

1、中國的文化傳統(tǒng)中有一種很深的等級(jí)觀念

在韓式企業(yè)里經(jīng)?？吹秸n長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛(wèi)生、清理天花板。而在中國的企業(yè)里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識(shí)中認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，而5S管理是下屬的事情，領(lǐng)導(dǎo)只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設(shè)想一下，一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理和各級(jí)干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺(tái)，全企業(yè)上下推行5S管理定會(huì)蔚然成風(fēng)，這樣的企業(yè)也就離成功不遠(yuǎn)了。

2、中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”

日本人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產(chǎn)線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進(jìn)一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天5S，不斷改善，生產(chǎn)就會(huì)越來越順暢，遭遇生產(chǎn)線停線的次數(shù)就會(huì)不斷減少。

中國人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”導(dǎo)致規(guī)定每天打掃五次，三天后實(shí)際上每天打掃次數(shù)只有三次，縮減為三次，是自作主張的結(jié)果，現(xiàn)場出現(xiàn)問題的頻次一點(diǎn)也不會(huì)下降。

3、中國員工對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有一種很深的對(duì)立情結(jié)

在公共汽車上，在大街上，經(jīng)?？吹街袊钠髽I(yè)員工談?wù)撟约旱纳霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評(píng)和指責(zé)。認(rèn)識(shí)不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對(duì)立情結(jié)是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)，如不加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，就可能在企業(yè)中形成阻礙，甚至影響5S管理的推行。

二、中國企業(yè)在推行機(jī)制中存在諸多的缺陷

國內(nèi)企業(yè)為了推行5S管理，通常會(huì)建立一套班子：推行委員會(huì)和推行辦公室；推行委員會(huì)一般由企業(yè)高級(jí)管理層組成，主要負(fù)責(zé)為5S推行提供資源和過程評(píng)價(jià)、指導(dǎo)；推行辦公室是5S管理的重要推行機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的5S精英和各組織單元的推行人組成，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)5S管理的具體操作和執(zhí)行，包括策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等。

企業(yè)建立了一套推行5S管理的班子，短期內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時(shí)間一長，現(xiàn)場又恢復(fù)到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復(fù)通常是由于推行機(jī)制的不完備造成的，具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、激勵(lì)機(jī)制不完善

從事5S推行的人員初期熱情比較高，5S推行比較到位，但是因激勵(lì)機(jī)制不完善，也就是后續(xù)的給養(yǎng)沒有跟上。

5S管理最基本的一個(gè)技能就是評(píng)比檢查，評(píng)比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業(yè)中沒有檢查評(píng)比，或者有檢查評(píng)比，但是沒有獎(jiǎng)懲，結(jié)果就是5S管理的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S推行人一般為兼職，沒有激勵(lì)機(jī)制，就相當(dāng)于煮水無薪，后期當(dāng)然就會(huì)造成5S管理的推行不力。

2、新員工5S培訓(xùn)不足

目前各企業(yè)普遍出現(xiàn)人力資源流失的現(xiàn)象。新的人員補(bǔ)充進(jìn)來之后，企業(yè)沒有相應(yīng)開展5S管理相關(guān)技能的培訓(xùn)。新的人員進(jìn)入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容，5S管理技能缺失，最終表現(xiàn)的結(jié)果就是生產(chǎn)現(xiàn)場和倉庫現(xiàn)場的現(xiàn)狀每況愈下。

3、5S管理的日常組織運(yùn)作形式不明確。

一個(gè)5S推行成功的企業(yè)的日常組織運(yùn)作形式如下：

5S推行辦公室定期召開例會(huì)，對(duì)各個(gè)組織單元的5S推行狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確下一時(shí)間周期的工作任務(wù)；每月針對(duì)現(xiàn)場的改善活動(dòng)組織發(fā)布、評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)、表彰，鼓勵(lì)一線員工的改善熱情；新進(jìn)員工的5S培訓(xùn)與考核；每周的5S管理檢查評(píng)比；每年進(jìn)行一次5S管理成果的評(píng)比。

總結(jié)以上5S推行失敗的原因，認(rèn)為：中國本土企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)的實(shí)際，借鑒日韓企業(yè)推行5S管理的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避以上問題，制定適合本企業(yè)的推行機(jī)制，把5S管理堅(jiān)持不懈的推行下去，并取得實(shí)實(shí)在在的收益。

從諸多的失敗案例中我們可以看出，中國企業(yè)想要成功的推行5S管理就必須立足企業(yè)的實(shí)際情況之上，并剛從中借鑒日韓企業(yè)5S推行的相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，從而制定出適合企業(yè)本身的5S推行活動(dòng)，只有這樣企業(yè)堅(jiān)持不謝的將5S管理推行下去才會(huì)取得應(yīng)有的效果。