企業(yè)之所以會(huì)選擇在內(nèi)部推行6S管理活動(dòng)，就是希望通過(guò)6S管理來(lái)為企業(yè)來(lái)都來(lái)實(shí)質(zhì)性的改變，6S管理的推行并不是一成不變的，也并不是對(duì)整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個(gè)單詞的簡(jiǎn)單解釋?zhuān)?S管理的推行過(guò)程中，往往需要將6S管理的基本內(nèi)容與公司的具體情況有效的結(jié)合起來(lái)，在這樣的結(jié)合的過(guò)程中不斷探索，慢慢積累適合自己企業(yè)的推行經(jīng)驗(yàn)，而在這樣的一個(gè)過(guò)程中并不會(huì)一帆風(fēng)順，肯定會(huì)遇到各種各樣的難題，特別是推行初期對(duì)待員工的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)該如何激勵(lì)員工呢？6S管理咨詢(xún)公司提出以下幾點(diǎn)：  

一、6S管理—激勵(lì)員工從創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境開(kāi)始  

我們提倡首先從感覺(jué)上創(chuàng)造一個(gè)良好的變革氛圍。變革從微笑開(kāi)始，而且這個(gè)開(kāi)始始于管理層。要改變以往那種整天坐在辦公室凡事聽(tīng)報(bào)告的習(xí)慣，多到員工中間，去關(guān)心他們的需求、他們的困難，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧的氛圍。從人性的角度上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)人愿意和上司主動(dòng)溝通的，作為職員心里都在想：“你千萬(wàn)別找我，最好一輩子都不要找我。”作為一個(gè)主管在當(dāng)下屬的時(shí)候都有過(guò)這種心理，而且即使是在高一級(jí)的位置上還是不想和更高一級(jí)的主管主動(dòng)溝通。人的因素是企業(yè)最主要的因素，公司中的一切哪一項(xiàng)不是要人來(lái)執(zhí)行？所以只有協(xié)調(diào)好了這個(gè)因素才能真正地達(dá)到前所未有的效果。從全世界的調(diào)查來(lái)說(shuō)，這個(gè)世界上的聰明人不多，大家的智商大致都在120左右，因此誰(shuí)也不要說(shuō)誰(shuí)比誰(shuí)聰明多少。筆者做人的理念就是聰明只是表現(xiàn)在不同的方面，這個(gè)方面比別人好了，但是總有另一個(gè)方面會(huì)比別人差。

作為一個(gè)管理者只能說(shuō)比較幸運(yùn)，其管理的能力比別人表現(xiàn)得好了一點(diǎn)，也可能是有點(diǎn)什么說(shuō)不清的關(guān)系才做到了高一點(diǎn)的位置。改變最好從總經(jīng)理開(kāi)始，使總經(jīng)理能主動(dòng)地去關(guān)心副總的苦惱，使副總能夠去關(guān)心經(jīng)理們的煩惱，經(jīng)理們?nèi)ソ鉀Q班組長(zhǎng)的困惑。班組長(zhǎng)去和員一r-們同甘共苦，榮辱與共。改變我們行事的風(fēng)格，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就罵，問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生了，罵了就能把結(jié)果變好嗎？恐怕不能吧。合理的方式是和員工一起討論，商議方案共同改善，至于處罰可以根據(jù)管理規(guī)則來(lái)。另外也要提醒一點(diǎn)，下屬錯(cuò)了首先應(yīng)該檢討主管的責(zé)任，這就是海爾著名的少數(shù)決定多數(shù)的法則（20/80法則），這樣事情處理了都很服氣，而且對(duì)士氣也起到很大的振奮作用，這就是榮辱與共，風(fēng)雨同舟。日本人有個(gè)習(xí)慣，就是他們的獎(jiǎng)金只有團(tuán)體獎(jiǎng)金，要有大家都有，要是沒(méi)有大家都沒(méi)有，所以日本人沒(méi)有辦法，要想得到那筆獎(jiǎng)金就必須把那個(gè)落后的給帶好，經(jīng)常如此地做也就形成了口本特有的團(tuán)隊(duì)精神。這一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)。一個(gè)良好氛圍是激勵(lì)員工的最好手段。

二、6S管理—讓員工積極地發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法，同時(shí)按照自己的方法行事

幾千年的官本位的思想，教育了一幫唯命是從的國(guó)人，開(kāi)會(huì)做事也就形成了一言堂，而關(guān)鍵是作為父母的也在不斷教育孩子少說(shuō)話，以至于中國(guó)的孩子都很少會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，特別是在大庭廣眾之下?，F(xiàn)實(shí)的工作中，主管說(shuō)了算，而且中國(guó)人都有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是，凡事千萬(wàn)別自己做主，多請(qǐng)示，錯(cuò)了也不是自己的錯(cuò)，要少說(shuō)話，少做事。說(shuō)多了，禍從口出，多做則多錯(cuò)，于是中國(guó)人鮮有主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)的。更可悲的是，這種行為被社會(huì)標(biāo)榜為聰明、成熟。年輕人剛。入社會(huì)，血?dú)夥絼偅鍪路e極，言語(yǔ)冒失，但是卻有一番想成就事業(yè)的熱心。我們很多人不去看年輕人行為的出發(fā)點(diǎn)，而只是看到那些錯(cuò)的行為和言語(yǔ)，于是懲罰的教鞭就打到毛頭小伙子的頭上，久而久之就沒(méi)了敢說(shuō)敢做的員工。  

好在現(xiàn)在口本和西方的管理思想進(jìn)人了中國(guó)，開(kāi)始提倡發(fā)揮員工的智慧，調(diào)動(dòng)他們的積極性。現(xiàn)在有個(gè)名詞叫“人力資源”，開(kāi)始把人當(dāng)作企業(yè)的資源。人力作為資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)也就是對(duì)智力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，人的智力總得有個(gè)方式表達(dá)出來(lái)，那就讓別人講出來(lái)，會(huì)上不讓說(shuō)，就提個(gè)合理化改善。其實(shí)這個(gè)東西，我們的先人就有從諫如流的說(shuō)法，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)西方一介紹，反倒變成了別人的產(chǎn)品。就說(shuō)質(zhì)量管理，秦朝時(shí)候中國(guó)的質(zhì)量管理已經(jīng)開(kāi)始采用標(biāo)準(zhǔn)化，西方國(guó)家到了第一次世界大戰(zhàn)才曉得這個(gè)東西，但是現(xiàn)在我們還要學(xué)習(xí)別人的，這是中國(guó)人的悲哀。  

言歸正傳，6S管理需要認(rèn)同了員工的觀點(diǎn)，員工都會(huì)很高興，他們會(huì)覺(jué)得自已很有價(jià)值，也很有地位，至少自己的建議能夠被人采納，如果再按照他們的方法做，他們就更有成就感，做起來(lái)也會(huì)很努力，這就是生產(chǎn)力了。這種方法本身就是激勵(lì)員工的方法。  

三、6S管理—與員工共享改善結(jié)果  

對(duì)于員工創(chuàng)造的價(jià)值，我們應(yīng)本著個(gè)人和企業(yè)共享的原則。沒(méi)有人會(huì)拒絕物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)的，例如從人性的角度來(lái)說(shuō)，我們都喜歡別人恭維我們兩句，哪怕說(shuō)我們穿的比較有品位，做事比較有風(fēng)格。對(duì)于改善獲得成果的，可以按照二八或者只七原則在員工和企業(yè)之間進(jìn)行分配；對(duì)于效果不是很明顯的，可以采用口頭獎(jiǎng)勵(lì)的方式。  

實(shí)施6S管理的過(guò)程就是一個(gè)有效地激勵(lì)員工的過(guò)程，也是一種有效的工具。