多年以來，發(fā)電企業(yè)班組建設(shè)活動一直在持續(xù)開展，許多標(biāo)桿發(fā)電企業(yè)也已形成了有效的系統(tǒng)思路和機(jī)制。尤其是近幾年電力體制改革、發(fā)電企業(yè)市場化運作后，發(fā)電企業(yè)圍繞企業(yè)發(fā)展和穩(wěn)定的大局，不斷創(chuàng)新工作思路，探索班組建設(shè)的新方法、新途徑，通過多種形式的創(chuàng)新活動，不斷加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，不僅使班組建設(shè)本身更加扎實有效，而且明顯提升了基層員工的整體素質(zhì)和企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，取得了明顯成效。

班組建設(shè)園地

一、發(fā)電企業(yè)班組建設(shè)既往成效

盤點國內(nèi)發(fā)電企業(yè)班組建設(shè)歷程，既往成效主要包括以下五個方面：

(1)推動全員理念的不斷轉(zhuǎn)變提升。伴隨電力體制改革帶來的，就是發(fā)電企業(yè)自負(fù)盈虧、市場化競爭壓力的加大。在改革進(jìn)程中，員工傳統(tǒng)國企大鍋飯愈識轉(zhuǎn)變、市場化觀念的逐步建立很關(guān)鍵。這既是推進(jìn)改革的需要，更是強(qiáng)化全員競爭意識、不斷增強(qiáng)企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ母锏A(chǔ)。大多數(shù)發(fā)電企業(yè)都能夠從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識和定位班組建設(shè)工作，都建立了班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，一般由企業(yè)一把手擔(dān)任組長，由一名以上的副廠長擔(dān)任副組長或共體負(fù)責(zé)班組建設(shè)，建立廠較為完善的班組管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，比如定期召開委員會議，總結(jié)既往行之有效的經(jīng)驗，同時引人外部先進(jìn)標(biāo)桿的管理理念，研究部署班組建設(shè)工作，促使班組建設(shè)工作得到廠重視和強(qiáng)化。隨著市場化觀念在發(fā)電企業(yè)管理中普遍宣貫，班組員工的競爭觀念、效益觀念、安全觀念、質(zhì)量觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀念和團(tuán)隊觀念都不同程度地得到了更新和強(qiáng)化。

(2)班組管理機(jī)制不斷創(chuàng)新。大多數(shù)發(fā)電企業(yè)建立了適應(yīng)市場發(fā)展需要的科學(xué)管理模式和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)督約束機(jī)制，建立了競聘上崗、優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部競爭機(jī)制，逐漸將班組建設(shè)融入企業(yè)人力資源發(fā)展的目標(biāo)管理體系中，初步創(chuàng)造了一個用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機(jī)制激勵人才、用制度保障人才的良好內(nèi)部環(huán)境。抓住人才隊伍建設(shè)這個核心，找準(zhǔn)班組管理和企業(yè)管理的結(jié)合點和切入點，不斷完善創(chuàng)新管理機(jī)制，使企業(yè)班組管理工作得到提升。在硬件配備上，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)普及到各個班組，信息化水平不斷提升，班組管理逐漸步人科學(xué)化、制度化、規(guī)范化的軌道。

(3)班組管理內(nèi)涵不斷豐富。企業(yè)在重視提升班組的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、技術(shù)管理、文明生產(chǎn)管理、班容班貌管理、臺賬管理和活動記錄管理的同時，不斷建立健全對班組的物資管理、成本管理、安全管理、質(zhì)量管理和班組文化建設(shè)等內(nèi)容的管理職能.大大延展和豐富了班組管理的內(nèi)涵。如華電國際十里泉發(fā)電廠，在電力體制改革的新時期，積極探索班組管理的新方法，形成了“一亮兩強(qiáng)三過硬，三全兩制一關(guān)懷”，即班容班貌亮，基礎(chǔ)建設(shè)強(qiáng)，創(chuàng)新意識強(qiáng)，思想素質(zhì)過硬，專業(yè)技術(shù)過硬和安全效益過硬；班組建設(shè)全員參與，全方位覆蓋，全過程知道；以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制約束，由創(chuàng)新激勵機(jī)制激發(fā)；給子人文關(guān)懷的班組管理特色，成為全國班組健設(shè)工作內(nèi)側(cè)標(biāo)桿榜樣。

(4)班組管理平臺建設(shè)不斷提高。伴隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，發(fā)電企業(yè)逐步運用現(xiàn)代化管理手段，構(gòu)建信息化管理平臺，告別了多年來手工記錄各類管理臺賬的歷史，實現(xiàn)了班組信息管理網(wǎng)絡(luò)化。一般都能將班組基礎(chǔ)管理、班長日志、安全活動、技術(shù)培訓(xùn)、政治學(xué)習(xí)、民主管理、合理化建議、QC活動等管理模塊納人信息化平臺管理，提高了基礎(chǔ)管理水平，降低管理成本、提升工作效率。

(5)員工綜合索質(zhì)有明顯提高。發(fā)電企業(yè)管理立足班組，一般都能利用企業(yè)和社會教育培訓(xùn)資源，強(qiáng)化員工培訓(xùn)；同時結(jié)合開展技術(shù)比武、崗位練兵、勞動競賽和拜師學(xué)藝等活動，不斷提高基層員工專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。同時，努力把員工個人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)密切結(jié)合，使企業(yè)的培訓(xùn)、教育和崗位練兵活動制度化。最終員工的知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、操作技能等綜合素質(zhì)得以普遍提升，支持了企能牛產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

二、班組建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)

隨著發(fā)電行業(yè)體制改革、市場化發(fā)展的逐步深入，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各發(fā)電企業(yè)之間的競爭更加激烈。新形勢下，對班組建設(shè)工作開展的系統(tǒng)性、創(chuàng)新性提出了更高的要求，主要有三大變化因素：

(1)技術(shù)升級、進(jìn)軍新能源對基層隊伍素質(zhì)提升的迫切要求。近年來，新型大容量、高參數(shù)、環(huán)保型機(jī)組的大量建成投產(chǎn)，迫切要求基層班組員工及時補(bǔ)充新知識、新技術(shù)、新工藝，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。尤其是傳統(tǒng)發(fā)電廠尤為迫切，原來許多老企業(yè)由于集團(tuán)系統(tǒng)實行內(nèi)部人力資源優(yōu)化配置，向新企業(yè)輸送大量技術(shù)和管理骨干，加上人才市場化流動性加大，致使許多發(fā)電廠自身高技能骨千人才迅速減少，某些專業(yè)甚至出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象。

另外，許多發(fā)電企業(yè)向新能源領(lǐng)域擴(kuò)展，調(diào)整發(fā)電結(jié)構(gòu)。新能源領(lǐng)域更體現(xiàn)出技術(shù)密集型特點，一線技術(shù)人才團(tuán)隊的建設(shè)尤為迫切，甚至成為影響發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵約束資源之一。

(2)班組組織模式及運行方式發(fā)生變化。在現(xiàn)代企業(yè)中，由于組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，班組的自主性、獨立性在逐漸增強(qiáng)。管理重心的下移，更多地要求企業(yè)內(nèi)部的組織形式團(tuán)隊化，即從傳統(tǒng)的垂直式、職能式的管理結(jié)構(gòu)，向以“團(tuán)隊”為核心的扁平式管理結(jié)構(gòu)發(fā)展，這就促成了班組運行團(tuán)隊化的趨勢。

電力企業(yè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)以目前部分企業(yè)運作的項口運行部最為典型。運行項目部是電力企業(yè)為適應(yīng)在電力系統(tǒng)范圍內(nèi)進(jìn)行發(fā)電運營運管分離的運行委托制管理體制改革需要，以構(gòu)筑科學(xué)、合理、規(guī)范、高效的管理體系為基礎(chǔ)，以深化企業(yè)內(nèi)部改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、合理配置資源為手段，全面提高企業(yè)的綜合競爭能力，在發(fā)電市場實施發(fā)電運行委托制管理，積極改造傳統(tǒng)管理體制和管理模式，實現(xiàn)新廠管理的科學(xué)化、規(guī)范化和專業(yè)化。運行委托制的管理模式達(dá)到了降低發(fā)電企業(yè)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，更加有利于各投資方利益的回報，建立公司的良好信脊。其特征是:運行項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置按照統(tǒng)一、精簡和高效的原則，實行扁平式配置，即項目部不再下設(shè)管理機(jī)構(gòu)。運行項目部采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，運行值以值為單位，包括集控運行、化學(xué)運行、燃料運行、脫硫運行、除灰除塵運行，其運行生產(chǎn)及管理職能相當(dāng)于傳統(tǒng)火電企業(yè)的安全生產(chǎn)部運行管理職能、發(fā)電部運行生產(chǎn)職能和燃料運行部運行生產(chǎn)職能的總和。在這種組織結(jié)構(gòu)模式下，必須采取全能位班員的管理方式，這就對運行人員提出了更高的要求。所以，班組建設(shè)要必須適應(yīng)這種趨勢的變化而把握正確的方向。

(3)班組價值創(chuàng)造及評定方式發(fā)生變化。組織聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化，讓基礎(chǔ)員工可以被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的行為空間。而班組績效價值及評價，逐漸從被動地完成上級下達(dá)的工作任務(wù)指標(biāo)，向能動地以工作結(jié)果的貢獻(xiàn)度為基準(zhǔn)轉(zhuǎn)變。

7S管理咨詢公司提出，以上這些變化要求我們對班組建設(shè)要予以重新審視，提出符合時代要求的班組管理發(fā)展方向。因此，增強(qiáng)班組運行活力，提高班組組織素質(zhì)，完善班組管理職能，著力塑造適應(yīng)新形勢新任務(wù)的學(xué)習(xí)型、團(tuán)隊型、創(chuàng)新型、自我管理型的高效和諧班組，培育高素質(zhì)、高技能、高適應(yīng)性的員工隊伍，應(yīng)當(dāng)成為發(fā)電企業(yè)班組建設(shè)的長期工作目標(biāo)，企業(yè)要作為一項戰(zhàn)略性任務(wù)來考慮和實施。

就班組建設(shè)現(xiàn)狀水平來看，發(fā)電企業(yè)近年來雖已取得相當(dāng)多的提高與成效，但與上述趨勢要求相比，還存在著很多問題與不足，影響班組建設(shè)與組織發(fā)展的步調(diào)協(xié)同。比較典型的問題包括以下幾個方面。

1)首先是斑組建設(shè)活動不少，但系統(tǒng)性思考不足?，F(xiàn)在發(fā)電企業(yè)都開展了多種形式的班組建設(shè)活動。但是班組建設(shè)的目標(biāo)不明確、管理體系不健全，還難以形成開展，容易流于形式。

2)其次，企業(yè)管理層短期重視班組建設(shè)，但對基礎(chǔ)管理層面往往缺乏耐心。目前，各發(fā)電企業(yè)基本已按照國資委和集團(tuán)公司有關(guān)加強(qiáng)班組建設(shè)的有關(guān)精神，提高了對新形勢卜加強(qiáng)班組建設(shè)的重要性和迫切性的認(rèn)識，完善班組建設(shè)管理委員會的工作機(jī)制，也推動開展班組建設(shè)相關(guān)活動，但很多是運動式考慮，希望短期就能見利見效，否則就失去了熱情和興趣。而班組建設(shè)相對微觀，基礎(chǔ)管理的提升是一個漸進(jìn)的過程。個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)片面追求短期經(jīng)濟(jì)效益的最大化，只重視生產(chǎn)而不注重管理基礎(chǔ)工作，尤其在經(jīng)營不景氣的“過冬”難熬階段，真正在革礎(chǔ)管理上投入心思和精力是很有限的。

3)第三是對基層員工，尤其是班組長尚缺乏有效的培養(yǎng)與溝通。很多企業(yè)開展班組建設(shè)是單向的，直接是由上向下壓計劃、壓目標(biāo)、壓活動，而缺乏與基層員工的雙向溝通；另外在對班組長的用人、培養(yǎng)與溝通方面重視不足。作為身處一線、“兵頭將尾”的班組長，在承上啟下環(huán)節(jié)上起到很重要的作用，好的班組長既要懂生產(chǎn)，又要懂管理，還要善于協(xié)調(diào)關(guān)系。由于組織運行的柔性化，班組長不再是上情下達(dá)者和發(fā)號施令者，正逐漸向教練、顧問、推動者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變。選好班組長十分重要，沒有一個好的班組長，班組建設(shè)各項管理工作就很難開展起來。有的企業(yè)選班組長不是以德才兼?zhèn)錇闃?biāo)準(zhǔn)，而是以選業(yè)務(wù)尖子或選“好人”的標(biāo)準(zhǔn)來選拔班組長，而對選拔出來的班組長也缺乏有效的培養(yǎng)與溝通，這就難免影響班組建設(shè)的效果，導(dǎo)致班組建設(shè)工作長期處于維持狀態(tài)。

4)還有，就是員工對班組建設(shè)認(rèn)識不夠，積極性不高，存在應(yīng)付心態(tài)。這方面存在問題的原因，首先與上述因素存在直接關(guān)系，讓員工認(rèn)為班組建設(shè)就是搞運動、走形式，突擊應(yīng)付一陣子，等管理層熱情下去就完事了；其次，就是員工認(rèn)為活干了，沒出事就行了，擺弄些形式的東西沒必要，而搞班組建設(shè)等于又給一線員工變相加活。

很多時候員工的想法是可以理解的，畢競開展班組建設(shè)，需要強(qiáng)化許多基礎(chǔ)性的工作，包括各種數(shù)據(jù)記錄與分析、現(xiàn)場管理的精細(xì)化，這就需要員工階段性加大投入進(jìn)行提升，而改變大家的工作習(xí)慣本身就是一件困難、易受抵觸的事情。況且，很多一線班組普通人員配置緊張，生產(chǎn)任務(wù)較重，這就難免影響人家的積極性。這就要求在班組建設(shè)過程中，要系統(tǒng)思考、定點突破；前期現(xiàn)抓重點、穩(wěn)步推進(jìn)；與員工進(jìn)行溝通互動、讓大家認(rèn)識到重要性和必要性，幫助員工改進(jìn)績效，壓力與動力雙管齊下，更好地開展班組建設(shè)工作。