我國長期實行計劃經濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場爲導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生産的品種、産量計劃，逐漸轉移到追求企業(yè)經濟效益、實現企業(yè)價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業(yè)經營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經貿委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業(yè)應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關於企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。

一、全面預算管理的系統(tǒng)化認識

全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生産經營的全面預算是以企業(yè)經營目標爲出發(fā)點，以市場需求的研究和預測爲基礎，以銷售預算爲主導，進而包括生産、成本和現金收支等各方面，并落實到生産經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響，最后以預計財務報表作爲終結。

從總體上來說，企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。而預算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調計劃、貫徹計劃和完成計劃。

管理層在計劃和控制中運用預算的方式體現爲：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現目標的各種行爲；通過實際與預算的對比來評價經營活動。同時，業(yè)績評價反饋的資訊有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調好計劃程式。

正是全面預算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用，作爲評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預算中得到好處。但實行全面預算管理，僅有全面預算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預算的作用，確保預算的剛性約束，必須應企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作爲一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面，公司進行了一些有益的探索，并在實踐中收到了較好的效果。

公司是隸屬于國務院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，公司設在香港，作爲管理總部，由于其長期在成熟的市場經濟環(huán)境下運作，特別是資産上市后受到資本市場的約束，預算責任意識較強，因而較早地實行了全面預算管理，并在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。

6S管理體系

二、全面預算管理的系統(tǒng)化方案──6S管理體系

6S管理體系是公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。

6S管理體系是將集團內部多元化的業(yè)務及資産劃分爲責任單位并作爲利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的 6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的資訊管理系統(tǒng)。它以管理會計理論爲基礎，以全面預算爲切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理資訊反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。

6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理爲基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資産分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成爲集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理資訊的真實性；最後對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。

三、6S管理體系的基本思路

(一)利潤中心編碼體系。

在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分爲多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱爲一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分爲更小的分支利潤中心(稱爲二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資産，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

(二)利潤中心管理報告體系。

在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資産負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資産等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總爲集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。

(三)利潤中心預算體系。

在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。

(四)利潤中心評價體系。

預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業(yè)務點的不同情況細分爲能反映該利潤點經營業(yè)績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支援重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據業(yè)務發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包乾式資金管理。而對利潤中心非經營性的資産轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。

(五)利潤中心審計體系。

管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理資訊系統(tǒng)的質量。

(六)利潤中心經理人考核體系。

預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。

圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：

1 建立服務中心考核體系。將集團職能部室設定爲服務中心，并對這些與利潤沒有直接聯系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督做出規(guī)定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務中心工作質量的指引；規(guī)定服務中心考核辦法；根據考評結果決定獎懲辦法。

2 改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程式。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對表現優(yōu)異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實處。

四、6S管理體系的實施效果

6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。

1 基礎作用：爲管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理資訊，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務去掉，從而使公司的業(yè)務運作架構、分類、整體資産組合等方面清晰化，促進了資産結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，公司才能夠逐步將原先較爲龐雜的業(yè)務及資産重組爲分銷、地産、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

2 指導作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務的理解。

3 滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經營狀況，及時發(fā)現和解決問題。另外，6S管理體系中的資訊系統(tǒng)，使利潤中心經營狀況透明化，成爲一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。

4 互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的資訊，積極做出有效回應和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。

5 規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

以上就是6S管理咨詢公司對該公司推行6S管理并形成自己一套體系而作了總結，在推行6S管理的時候，每個公司情況都不一樣，需要根據企業(yè)實際情況出發(fā)，才能事半功倍。