盡管在所有的生產(chǎn)現(xiàn)場和職場，5S管理已經(jīng)成為廣為人知的基本常識，但這個(gè)疑問仍然在生產(chǎn)現(xiàn)場和職場頻繁出現(xiàn)。答案其實(shí)很簡單，即一直以來的做法使得5S持續(xù)不下去。說起5S，大家都很熟悉了，當(dāng)問起5S實(shí)施的結(jié)果時(shí)，卻很少得到滿意的答案。

5S管理推行失敗原因

如果做法得當(dāng)，5S是可以持續(xù)下去的。

那么應(yīng)該怎么做呢？

要遵守以下三個(gè)注意事項(xiàng)。

●正確理解5S；

●導(dǎo)入正確的5S推行方法；

●積極享受5S。

昨天有朋友寄一張5S的光盤給我看，是他在其他公司進(jìn)行5S培訓(xùn)的錄象，想讓我提提建議。當(dāng)我看他談到5S的作用的時(shí)，他這樣說：“如果通過整理整頓，把現(xiàn)場清理漂亮了，東西井然有序了，當(dāng)客戶來看到了，就會很滿意，認(rèn)為你們螺絲和螺絲放一起，釘子和釘子放一起，自然認(rèn)為你們很規(guī)矩。你想想？客戶的滿意度就一定提高了，當(dāng)然訂單就會多起來了。”這個(gè)朋友說對了5S的一個(gè)表面作用。其實(shí)5S的深層次作用遠(yuǎn)不止這些！然而，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)對5S的認(rèn)識，同樣停留在這個(gè)表面，卻沒搞明白5S的真正作用，以至于實(shí)施的失敗。

上個(gè)月在一家重型機(jī)械廠，看他們一個(gè)機(jī)加工車間時(shí)，里面在制品（WIP）堆積如山，場內(nèi)物流一片混亂，不良品堆積在崗位之間無人及時(shí)處理。當(dāng)我們在這個(gè)經(jīng)理的辦公室里和他談到5S時(shí)，這個(gè)經(jīng)理這樣說到：“我剛?cè)ト毡究催^，我看日本企業(yè)的5S還不如我們！他們車間那么小，所以他們一定要做5S，我們車間這么大，我看也沒必要象他們那樣做5S。而且我現(xiàn)在就在實(shí)施精益生產(chǎn)，只不過我不叫精益生產(chǎn)罷了。”

當(dāng)大家看到他這句話，也許會以為他們的5S確實(shí)很高了。但如果用我的評價(jià)的話，他們的5S水平以10分為滿分計(jì)，他們最多得到2分！這樣一個(gè)水平的經(jīng)理，認(rèn)為自己的5S管理工作實(shí)施得很優(yōu)秀了，甚至覺得日本企業(yè)做5S是因?yàn)樗麄冘囬g面積小，所以才做5S。這樣的話出自我們一個(gè)大型國營企業(yè)的經(jīng)理之口，真是讓人為一些企業(yè)擔(dān)憂，當(dāng)世界競爭越來越激烈，當(dāng)競爭對手就在家門口生產(chǎn)時(shí)，也許我們卻自己的陋見中越落越遠(yuǎn)了。

難怪我們很多企業(yè)（特別是我們很多國內(nèi)的企業(yè)）的管理水平很難以提升。而我們經(jīng)常聽到的抱怨主要集中在三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)不重視、員工素質(zhì)太低、不能堅(jiān)持。

其實(shí)，這些都不原因，這些是因?yàn)闆]有正確實(shí)施5S管理工作后的一個(gè)不良的結(jié)果。正確實(shí)施5S管理工作后，這三個(gè)結(jié)果就不會出現(xiàn)了。

試想，如果一個(gè)5S管理工作實(shí)施成功，并且能給企業(yè)的經(jīng)營管理水平的提高起到很好的幫助，領(lǐng)導(dǎo)能不重視嗎？

5S在每一個(gè)環(huán)節(jié)都會對人的素質(zhì)提出要求，如果實(shí)施方法正確了，員工的素質(zhì)難道不會提高嗎。而且5S實(shí)施的目的就是要提高員工素質(zhì)，而不是因?yàn)閱T工素質(zhì)太低就不能實(shí)施，這本來就與很多人理解的正好反過來了。

不能堅(jiān)持，那說明5S管理工作變成了表面文章。如果真的對員工的作業(yè)效率，對設(shè)備故障，對產(chǎn)品品質(zhì)有幫助，你想回到實(shí)施前的狀況，恐怕員工還不讓呢，怎么會不能堅(jiān)持呢？

前段時(shí)間，我們一家國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實(shí)施了8個(gè)月的5S，取得了滿意的結(jié)果。他們的一個(gè)集團(tuán)副總要求我們接續(xù)合作，開展流程改善和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的相關(guān)事務(wù)。她能提出這樣的長期合作要求，是因?yàn)?S在他們公司發(fā)揮了效果，這個(gè)效果絕不僅僅是現(xiàn)場干凈了，可了舒服這個(gè)檔次。他們的5S已經(jīng)涉及到流程的改善，涉及到設(shè)備的維護(hù)了。每個(gè)推進(jìn)小組在實(shí)施的時(shí)候，漸漸而自然地深入到了這個(gè)層次。在這個(gè)企業(yè)，剛開始，也出現(xiàn)了上面三個(gè)理由，但通過實(shí)施，他們發(fā)現(xiàn)，這三個(gè)所謂的理由，全部都發(fā)生了改變。

以下，我將談?wù)勅绾谓鉀Q這三個(gè)抱怨，成功實(shí)施5S管理。

一，“領(lǐng)導(dǎo)不重視”

為了解決這個(gè)問題，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來，主要有以下幾種途徑：

首先，做出一點(diǎn)成績，給領(lǐng)導(dǎo)看看吧！

我們這些企業(yè)的管理員，特別是那些部門經(jīng)理，不妨反問自己一個(gè)問題：就算領(lǐng)導(dǎo)不重視，你就真的一點(diǎn)5S工作都不能做了嗎？你能做多少？把它列出來吧！大多這些企業(yè)的中層干部，往往把自己的懶惰推卸給領(lǐng)導(dǎo)，一句“領(lǐng)導(dǎo)不重視”就成了所有做不好的理由，那只一個(gè)借口。我們看到現(xiàn)場很亂，多余的物品隨處擺放，物品沒有定置，作業(yè)的員工經(jīng)常離開崗位花大量的時(shí)間去尋找或拿取。我們在一個(gè)機(jī)加工車間對幾個(gè)崗位做了“站在圓圈里觀察”的活動(dòng)，結(jié)果如下：

從表里數(shù)據(jù)，我們可以看到，真正的作業(yè)時(shí)間，占整個(gè)周期的時(shí)間大約50%左右。換句話說，價(jià)值增加時(shí)間只有50%，也可以說，作業(yè)效率浪費(fèi)了50%，還可以理解為產(chǎn)能還有翻番的潛力！

這么多的浪費(fèi)存在作業(yè)之中，我們的管理人員每天卻視而不見。也許有人會說了：“這是那個(gè)企業(yè)的狀況，我們可比這個(gè)好多了。”我要告訴大家的是，當(dāng)我們把這些數(shù)據(jù)放在會上展示的時(shí)候，這個(gè)公司的采購兼?zhèn)}儲經(jīng)理，馬上叫了起來：“不可能！如果真的這樣，那我們過去是在喝西北風(fēng)嗎？”他怎么也不敢相信這個(gè)數(shù)據(jù)是真的，可是當(dāng)數(shù)據(jù)的測量員，將他的測量方法和測量過程做了清楚的說明后，這個(gè)經(jīng)理不說話了，大家被這個(gè)數(shù)據(jù)震撼了。在過去一直以為效率還不錯(cuò)，一直以為員工都很忙碌，可是現(xiàn)在的數(shù)據(jù)告訴大家，這些“忙碌”里面卻埋藏了大量的浪費(fèi)，埋藏了大量可以挖掘的金礦。

接著，我們通過錄象觀察了一些崗位的作業(yè)過程，結(jié)果大家發(fā)現(xiàn)，以前在5S培訓(xùn)時(shí)，講到5S的整理整頓，好象沒什么感覺，通過錄象一看，發(fā)現(xiàn)大多的浪費(fèi)，都是因?yàn)闆]有進(jìn)行良好的整理整頓而導(dǎo)致。比如我們觀察到一個(gè)員工離開崗位去尋找根用來吊工件的繩子，結(jié)果尋找了將近4分鐘才找到。當(dāng)看到這里時(shí)，一個(gè)經(jīng)理站起來了：“為什么我們不可以把這個(gè)繩子固定在一個(gè)地方，大家用完了還到原處，這樣就不要到處詢問了嘛?；蛘呶覀兏纱喽鄿?zhǔn)備幾根這樣的繩子嘛，也不用找了嘛。”

這就是整理整頓！

于是，從公司副總經(jīng)理開始，各個(gè)部門經(jīng)理一起，尋找可以消滅的浪費(fèi)。通過5S的方法，看看自己能消滅多少。一個(gè)月過去了，一個(gè)崗位的換模速度提升了30%；一個(gè)裝配單元效率提升了20%；一個(gè)機(jī)加工單元的效率提升了10%。所有這些努力，沒有花費(fèi)一分錢（這往往是大多管理人員說領(lǐng)導(dǎo)不重視之一），沒有加過一次班，通過工程師、5S推進(jìn)員、班組長就完成了。公司對5S的看法，也徹底改變了。

當(dāng)我們在討論領(lǐng)導(dǎo)不重視時(shí)，我們的管理人員卻沒仔細(xì)想過：自己做出了什么成績，讓領(lǐng)導(dǎo)看到過？那些范圍是在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)，是只要自己重視，就可以做的很好。

所以，為了讓領(lǐng)導(dǎo)重視，你不妨做點(diǎn)成績出來，讓領(lǐng)導(dǎo)瞧瞧吧！

二，“員工素質(zhì)太低”

這也是我們經(jīng)常在企業(yè)里聽到的“理由”。那些車間主任，經(jīng)理們經(jīng)常抱怨他們的作業(yè)員學(xué)歷太低，素質(zhì)太差，不聽話，甚至偷東西等等。于是這成了他們實(shí)施5S管理工作的最大難題。在他們眼里，實(shí)施5S管理工作的前提是要有一批良好素質(zhì)的作業(yè)員。而他們卻忘記了，“素養(yǎng)”是5S里面最后一個(gè)“S”。

不是因?yàn)樗刭|(zhì)低，所以無法實(shí)施5S；而是因?yàn)檎撬刭|(zhì)低，才要大力實(shí)施5S！

這里，我們先談?wù)勂髽I(yè)現(xiàn)場的員工素質(zhì)包含哪些內(nèi)容吧！

一個(gè)叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業(yè)現(xiàn)場員工的素質(zhì)分為三個(gè)層次：

第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業(yè)。這些員工對作業(yè)中的浪費(fèi)并不關(guān)心，你說什么，他們會找著做。這基本符合了企業(yè)的要求。

第二層是能不斷提出對作業(yè)各方面進(jìn)行改善的“點(diǎn)子”。這一層次的員工開始動(dòng)腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產(chǎn)部門自身的管理不斷提升，可以形成持續(xù)改善的文化。

第三層是不光能提出改善的“點(diǎn)子”，而且還能親自實(shí)施大量的改善，并把這些傳授給別人。這樣的員工可以對企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神起到很多的推進(jìn)作用，可以形成一種相互學(xué)習(xí)的文化，也即學(xué)習(xí)型組織。

我本人很認(rèn)同長田貴先生的這些觀點(diǎn)，第一層級作為企業(yè)的基本要求，這些員工只知道按照要求進(jìn)行作業(yè)，而對改善沒有一絲概念。

而我們看到的是，很多企業(yè)的員工，連規(guī)定都不遵守！所以大多的管理人員不斷地抱怨員工素質(zhì)低?？墒撬麄儚膩頉]想過：為什么這些員工不遵守規(guī)定呢？當(dāng)我們進(jìn)行了大量的考察后，大多員工的反映是：那些規(guī)定太麻煩，太羅嗦，使他們的作業(yè)效率降低了。所以他們采取了自己的方法。

這些問題歸結(jié)起來，幾乎無一例外都是5S的問題，而我們的管理人員，卻似乎從來沒想過，如何才能找出一個(gè)員工既遵守，又效率高的方法。所以，為了解決員工素質(zhì)低，你起碼應(yīng)該做以下幾件事：

首先，將員工不遵守的內(nèi)容全部列出來。然后逐項(xiàng)檢查，與5S推進(jìn)員、生產(chǎn)技術(shù)員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團(tuán)隊(duì)討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。

其次，要鼓勵(lì)員工對很難遵守的作業(yè)大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認(rèn)為影響到效率的作業(yè)提出來。并采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。然后我們的管理人員設(shè)計(jì)一個(gè)對這些“難遵守的作業(yè)”進(jìn)行改善的流程，并每周進(jìn)行討論和改善。當(dāng)新的方法設(shè)計(jì)出來后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了。這里最重要的是，我們的經(jīng)理們要鼓勵(lì)員工提出，而不是對提出來的建議進(jìn)行打擊。

最后，讓員工對作業(yè)進(jìn)行自我改善。這是員工改善的最高層次。當(dāng)設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的改善提案制度，并進(jìn)行全員的教育，通過5S推進(jìn)員的幫助。鼓勵(lì)一部分員工，并達(dá)到榜樣的作用。然后逐步引導(dǎo)全體員工前進(jìn)。當(dāng)員工慢慢形成了通過自己思考并著手改善的文化，于是生產(chǎn)線就會爆發(fā)出一股強(qiáng)大的力量，使現(xiàn)場管理大幅地得到提高。當(dāng)然，要鼓勵(lì)，有要有必要的激勵(lì)措施，不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也非常的重要。

成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：不要去問員工的學(xué)歷有多高，如果你堅(jiān)持采取各種方式，不斷地鼓勵(lì)他們參與到改善中，他們就會找到樂趣，就會喜歡這份工作，員工的素質(zhì)就自然得到了提高。你也許很難想象這一點(diǎn)，但這確實(shí)會產(chǎn)生這樣的效果，不妨試一試吧。

三，“不能堅(jiān)持”

在給一個(gè)公司進(jìn)行5S管理輔導(dǎo)期間，他們的副總經(jīng)理有一次和我討論5S時(shí)，他做了一個(gè)非常形象而簡單的比喻。他認(rèn)為家庭主婦，是實(shí)施5S管理的明星，你看他們在家里，把家里收拾的井然有序。如果把廚房里的油鹽醬醋隨意擺放，她們肯定不干，肯定會將油鹽醬醋擺放在固定的位置。他們會把廚房里面要用的所有物品，包括工具、食品、調(diào)味品等進(jìn)行分類，然后給每一個(gè)物品都采取“定位”。他們會把勺、鏟子、大米、大蒜、調(diào)味品等擺放在隨手可拿的位置，這樣在做飯時(shí)，就可以提高效率了。如果你將廚房的油鹽醬醋擺放到很高的位置，家庭主婦一定會重新給它們找個(gè)位置。而且她肯定不愿意把這些隨時(shí)都要使用的物品擺放在很遠(yuǎn)的位置。這就是典型的5S管理活動(dòng)。

這個(gè)故事告訴我們什么呢？它告訴我們，當(dāng)我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時(shí)，員工就很難堅(jiān)持。不要說員工，就算我們自己，也很難堅(jiān)持。但當(dāng)5S對員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產(chǎn)出，讓他們少做很多輔助作業(yè)。一段時(shí)間后，你想讓他回到從前，估計(jì)都困難了。所以，沒能堅(jiān)持下去，是因?yàn)槲覀儗?S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運(yùn)用到日常作業(yè)中，自然員工無法堅(jiān)持下去了。

當(dāng)然，5S管理工作不是一朝一夕的事，所以企業(yè)在導(dǎo)入的初期，堅(jiān)持包含兩方面的行為：

首先，親自參與。我們看到很多公司的5S實(shí)施過程，當(dāng)進(jìn)行了培訓(xùn)后，5S計(jì)劃也做出來，于是經(jīng)理們就認(rèn)為這是員工和班組長的事情了。自己置之不理。當(dāng)然他們嘴上不是這樣說。但是行動(dòng)卻表現(xiàn)出了這樣的事實(shí)。他們沒有親自去生產(chǎn)各崗位上觀察，親自幫助員工做工具架，親自幫助組長設(shè)計(jì)標(biāo)識。這些都沒有親自參與過。只是不斷要求生產(chǎn)主任，要求班組長，當(dāng)他們不能按時(shí)把標(biāo)識的標(biāo)準(zhǔn)拿出來，就開始責(zé)備他們。在日本，非常的流行“現(xiàn)場管理”，當(dāng)然，我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都告訴過我們，他們也重視。但是，他們的行動(dòng)，卻沒有絲毫的表現(xiàn)出來他們重視現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理要求我們的遵循“三現(xiàn)”的原則，采用持續(xù)改善的思想，不斷追求現(xiàn)場的提升?，F(xiàn)場管理包含了很多內(nèi)容，在此我們不多述。但現(xiàn)場管理中，很重要的一條就是管理人員必須親自到現(xiàn)場去巡視，去看，去聽，去了解。然后親自動(dòng)手進(jìn)行改善，或者親自幫助他們改善。

作業(yè)員往往對于5S管理能起到什么效果，對效率和品質(zhì)有什么幫助，是缺乏思維邏輯的（其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)大多的國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理們，也缺乏這個(gè)思維邏輯。在此，我們假定我們的經(jīng)理們具備了這個(gè)思維邏輯），所以光是對他們要求，他們是很難去主動(dòng)思考的，因?yàn)樗麄儾⒉恢肋@么做了，會有什么好處，自然就不會有動(dòng)力了。而管理人員的親身參與，就可以將事情一次性做的很好，然后告訴員工，這樣做的目的，當(dāng)員工理解后，他們才會主動(dòng)去思考。比如我們可以幫員工做一個(gè)放置刀具的格子，讓員工將新的刀具放在一排，磨損后的刀具放在另一排，并標(biāo)識清楚，當(dāng)組長看到新的那一排快完了，而舊的那一排快滿了，就可以幫助員工將刀具磨好。然后放進(jìn)那些格子里，這樣員工就不用花大量時(shí)間去找刀具了，你還可以做個(gè)簡單的觀測，看看一個(gè)員工每天花多少時(shí)間在刀具的尋找上。當(dāng)做了這個(gè)改善后，這些浪費(fèi)都被消滅了。員工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的數(shù)據(jù)做一對比，讓員工親自看看。這樣就可以讓員工直接理解5S管理工作對他們工作效率的影響，他們也就會按照你的思路，去實(shí)施思考型的改善了。

其次，企業(yè)在實(shí)施的初期，務(wù)必定期舉行5S報(bào)告會。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為這是沒必要的，大家做了就行了，干嗎還非得花時(shí)間坐在會議室里聽報(bào)告呢？很多時(shí)候，對于頻繁的解釋，我們也感到疲倦，于是有時(shí)我們直接告訴那些經(jīng)理們：日本企業(yè)就這樣做的。先做吧，到時(shí)自然就知道報(bào)告會的好處了！

其實(shí)，報(bào)告不僅僅是聽聽而已，它的好處主要體現(xiàn)在四方面：第一，是對我們過去這段時(shí)間的5S工作的回顧，我們的5S實(shí)施計(jì)劃是什么樣呢，這個(gè)周期完成了哪些？哪些未完成？為什么？下次打算如何補(bǔ)充？下段周期的計(jì)劃又是什么樣的？第二，經(jīng)驗(yàn)的分享。每個(gè)單位將自己做的部分，展示出來，與大家分享，可以相互學(xué)習(xí)，相互借鑒。第三，推動(dòng)作用。對于那些未能按時(shí)和進(jìn)行的單位，在報(bào)告會上，當(dāng)看到別的單位實(shí)施得很好時(shí)，自然會感到自責(zé)，下次也就會多一些動(dòng)力了。第四，領(lǐng)導(dǎo)的支持。在這個(gè)報(bào)告會上，常常要求公司的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，他們對做的好的給予口頭上的表揚(yáng)，對未能按時(shí)完成計(jì)劃的單位，也給予鼓勵(lì)和支持，這就是領(lǐng)導(dǎo)重視的最佳表現(xiàn)。

5S實(shí)施失敗，除了上面我們提到的三個(gè)主要原因外，還有其他的原因，比如意識問題，很多經(jīng)理認(rèn)為5S沒好處，或者認(rèn)為只是打掃衛(wèi)生。還有就是經(jīng)理們本身的5S水平很低，這也是非常重要的原因，比如，如何對在制品進(jìn)行定量等等這些5S方法，很多經(jīng)理是不知道的。這些原因，都是因?yàn)榻?jīng)理們自身的水平低下造成的，要解決這個(gè)問題，那我們的經(jīng)理們就要先讓自己成為5S現(xiàn)場管理咨詢專家，解決的最佳辦法就是采用豐田的現(xiàn)場改善案例式的培訓(xùn)，豐田大多的培訓(xùn)課程都采用這種方式進(jìn)行，我們也稱之為SCT培訓(xùn)。簡單來說就是以改善項(xiàng)目的結(jié)果來測量培訓(xùn)的效果，邊培訓(xùn)邊改善，而不僅僅是聽課式的培訓(xùn)。在我們在給大量企業(yè)輔導(dǎo)過程中，發(fā)現(xiàn)這些具體方法層面的障礙，其實(shí)并不是真正的障礙，以上三個(gè)問題，才是客戶碰到的最大障礙。

不管實(shí)施失敗的原因有多少，不管主觀和客觀的條件，當(dāng)自己成為了5S的認(rèn)同者并達(dá)到一定的水平后，只要我們認(rèn)真解決以上三個(gè)主要的問題，實(shí)際上，5S就是經(jīng)營本身，正確理解這件事很有必要。隨著5S管理工作的推進(jìn)，企業(yè)的特征就會愈發(fā)明顯。也就是說，企業(yè)的優(yōu)勢會逐步顯現(xiàn)出來。因?yàn)樗^5S就是丟棄不要的物品、不要的信息，做到能夠立即甄別出需要的信息。雖然從某種意義上說那是理所當(dāng)然的，但遺憾的是，意識到這一點(diǎn)的企業(yè)非常之少。如果明白了自己的優(yōu)勢，接下來就需要將其發(fā)揚(yáng)光大，并鞏固下去，即“企業(yè)的個(gè)性化”，這才是正確的5S管理工作的推進(jìn)方法。5S就會逐步取得成功。