5S咨詢公司語文化各有差異，但有些共同點肯定要有的：比如鼓勵創(chuàng)新，尊重員工，等等。

這些東西說起來簡單，卻也難于上青天，本人以前所在的公司，到現(xiàn)在為止，還在不斷進行這方面的改善。

5S管理

總體來說，要做到：

1，充分尊重員工?？梢宰鰝€滿意度調查，包括薪水，工作環(huán)境，工作內容，工作餐，上下級關系，員工間關系等。盡量做到讓員工滿意，雖然不能每樣都十分滿意，但最好不要有非常不滿意的情況。

2，增加企業(yè)文化活力氣憤。當員工沒有不滿意后，并不是說他就滿意了。很多時候，我們可以通過增加改善公司文化的一些活動來改善員工間關系，上下級關系，增加團隊精神。比如集體過生日，節(jié)日聚餐，周末體育競賽或體育活動。

3，盡量做到不要裁人?？赡芨纳茣箚T工需求數(shù)量減少。在你改善之前，要根據公司戰(zhàn)略和發(fā)展情況做一評估，要預計未來幾年公司的發(fā)展和人員需求。一旦改善開始，盡量不要裁人，否則你將受到無比巨大的阻力。你可以把多余人員用來幫助改善，要知道，很多公司在實施的時候就這個基本條件保證了成功。我們學日本公司，但沒學這些，是不行的。當然也不是說全部留下，你可以在正式實施之前用一種溫和的方式遣散一部分，然后你需要安頓軍心，做些文化改善。然后建立良好的上下級關系，一定不要把上下級關系搞的真象“上下級”，最好是朋友關系。（這一點在我以前實施的時候很關鍵），如果成為朋友關系，你說的話，他們可以完全相信，他們相信節(jié)省的人員不會被你裁掉，相信改善是好的。于是會跟著你一起改善。

4，充分的教育要結合員工個人發(fā)展。在中國，很多人沒注意到一點：“我是打工仔，不高興就走人。我怕誰”，這個現(xiàn)象在很多公司都有。所以，你和他們講什么5S，沒用；講培訓，沒用！本人以前最成功的經驗就是要站在他們角度進行溝通，你必須讓他們明白：“知識的學習，不僅僅是給公司帶來利益，也是給我個人充電，為以后自己能更好發(fā)展鋪路。”這句話簡單，很多人并不理解，因為在我看來，沒有行動就是不理解。本人的經驗，為了達到這個狀態(tài)：最起碼你需要半年的時間建立。

5，充分的培訓要到位。很多人說他們的培訓充分了，我舉一個現(xiàn)象：我以前所在的公司，生產一線員工，每個月可以用QC七大手法的柏拉圖來描述自己一個星期的作業(yè)錯誤，并提出改善建議，所有這些都是在員工的工作筆記本上做好了，交給組長或主管看。一個公司的生產一線員工，達到這樣的程度，你可以想象讓他們成立QCC是件多么容易做到的事。（當然，他愿意做這些工作，還有我上面說的企業(yè)文化保證）。

6，最重要的一點：要做到你對5S的理解達到足夠的深度。很多人說：邊做邊學。要知道，那樣往往會出現(xiàn)事情沒好，你學也沒學好。我見過很多這樣的例子，后來沒做好，他都不說是自己沒學好，而是怪員工和環(huán)境。就5S的前面：把要和不要的分開。這里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育員工，你也才能做好。這里涉及到了JIT的思想，價值流的戰(zhàn)略。當然，豐田并沒有天天強調這些，但他們的“要”和“不要”的東西，就是和你的不一樣。

因此我們要改善：

一、改善是一種經營理念

國內不少企業(yè)經營、管理者熱衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變。雖然這種創(chuàng)新式的改革也能帶來一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質的成果，但是創(chuàng)新是一觸即發(fā)式、有風險、并且它的成果經常有爭議。而且，畢竟科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術并不是經常有的，有些管理思想也并不適合國內的企業(yè)現(xiàn)狀。比如6SIGMA，對國內目前絕大多數(shù)企業(yè)來說，全面的6SIGMA是無法觸及的。一定要推行，結果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，改善思想所帶來的效果許多看來是微不足道的小效果。但改善的步伐雖然是一小步一小步、階梯式的，隨著時間的推移，它會帶來戲劇性的重大成果。改善思想要求每一位管理人員及作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。而這種運用常識的方法及低成本的改善手法，即能確保階梯式的持續(xù)進步。長期而言，所積累的大成果足以獲得回報。“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發(fā)覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。事實上，許多“獨特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以濃縮成一個名詞--“改善”來表示。日本式的TPM管理、美國式的6SIGMA管理的核心部分：TPM課題、6SIGMA課題的實際上就是一個改善課題，通過改善來達到良好的成果。

二、達標--被動式的管理思想

過多的達標要求會損害企業(yè)自身主動改進的精神，會消弱企業(yè)干部積極改進的工作意識

國內許多企業(yè)強調達標。所謂“標”無非是國際、國家或者上級主管單位、行業(yè)協(xié)會制定的標準、要求，達到了這些標準或要求就是達標。標準達到后，就一直等（！）下一個標準的出臺，如果沒有新的標準的出臺，企業(yè)就沒有管理提升的意愿。有一次筆者去指導一家企業(yè)，某車間主任說，我參觀過幾家優(yōu)秀的企業(yè)，現(xiàn)場管理得非常好。看到這位主任所管的車間現(xiàn)場的混亂狀況，筆者問道，既然參觀了優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)場管理，為什么你不在車間里推行這些好的管理方法呢？這位主任的回答是：公司企管部沒有要求。明明知道現(xiàn)場有問題，但因為上面沒有要求就不去改進，這就是國內許多企業(yè)在計劃經濟時代形成的“達標”思想。在當今的市場經濟中，因為行政部門會逐步減少對企業(yè)的干預，來自國家、上級主管部門的標準、規(guī)定會逐漸減少，如果企業(yè)仍然保留這種“達標”思想，無疑將會面臨越來越沉重的競爭壓力。

上級制定的標準、規(guī)定不是針對某企業(yè)、某車間的，還是對許多企業(yè)共性的要求，比如要求設備安全、完好，但具體到本企業(yè)某臺設備，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套設備幾十個甚至上百個閥門，如何操作才是安全？僅靠工人的記憶進行操作能保證安全嗎？許多優(yōu)秀的外資企業(yè)沒有什么設備“達標”之說，只強調對每臺設備都要管理人員自己制定出十分有效的管理方法（當然需要借鑒以前的經驗），與要求進行設備管理達標的國內許多企業(yè)相比，現(xiàn)場設備實際的管理狀況差距之大，實在讓我們感到汗顏。“達標”意識造成企業(yè)管理沒有個性，各企業(yè)千篇一律地按上級制定的標準指導工作，但各企業(yè)因人、環(huán)境、文化的不同，即使同類型的企業(yè)，在實際工作其管理也不盡相同的。

三、改善--主動式的管理思想

改善是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧

與達標思想不同，改善思想所強調的是越來越好，“標”固然重要，需要的“標”當然要去達到。但更重要的是持續(xù)不斷的改善意識，追求更好的意識！

當企業(yè)經營管理者認識到改善的意義，刻意培養(yǎng)改善文化時，各級管理者一定會一改“做一天和尚撞一天鐘”的狀況，努力去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、總結提高。

達標許多都是一種封閉式管理，只要求按標準、規(guī)定的去做就可以，容易束縛人的思維；改善卻是一種開放式的管理，追求比現(xiàn)狀更好：成本更低、效率更高、質量更好、交貨期更短，至于如何達到的方法沒有規(guī)定，需要每個人貢獻出自己的智慧。

改善意識所帶來的影響是巨大的。筆者剛出任某世界500強公司在國內最大的部門制品制造部時，1000多人的部門月人均改善提案件數(shù)只有0。07件。一年后達到月人均3件，月改善提案數(shù)量上升40多倍，因改善所帶來的年效果金額高達數(shù)百萬人民幣，整個部門形成一種以改善為榮，比改善件數(shù)、比改善效果金額、比改善事例發(fā)表、比改善事例揭示等充滿活力的改善氛圍。有此改善文化，低成本、高品質的產品自然就源源不斷地生產出來。