6S活動(dòng)起源于1955年的日本企業(yè)，時(shí)至今日，全世界的很多企業(yè)都普遍認(rèn)為6S活動(dòng)是提升員工素養(yǎng)、夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)最重要的管理活動(dòng)。自來水與廣大人民群眾日常生活息息相關(guān)，生產(chǎn)過程必須小心謹(jǐn)慎，精益求精，確保品質(zhì)。因此，水廠從2008年開始開展6S管理活動(dòng)。下面6S管理咨詢公司結(jié)合水廠實(shí)際情況，探討6S精細(xì)化管理在水廠中的應(yīng)用。

水廠6S管理推行

1.開展全員6S培訓(xùn)，找出問題所在，對(duì)癥下藥明確在水廠推行6S管理后，我們首先對(duì)全廠員工進(jìn)行6S管理培訓(xùn)，讓員工了解什么是6S、進(jìn)行6S的好處是什么，讓員工對(duì)6S有一個(gè)直觀的理解。其次，對(duì)整個(gè)廠區(qū)的現(xiàn)狀進(jìn)行確認(rèn)，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶頭，抽調(diào)廠里管理人員組成6S管理小組，對(duì)目前的管理狀態(tài)進(jìn)行會(huì)診，找出癥結(jié)所在，以期能夠?qū)ΠY下藥，藥到癇除。其出發(fā)點(diǎn)在于認(rèn)清水廠現(xiàn)在所存在的問題，用臟亂差的環(huán)境和混亂的管理現(xiàn)狀給員工一個(gè)沖擊和壓力，增強(qiáng)推行6S的決心，同時(shí)對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行記錄以便于后期改善后作對(duì)比。

1.1 6S教育培訓(xùn)，明確管理終極目標(biāo)

在6S推行階段，水廠通過交流學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)、外聘專家等形式告知和激勵(lì)員工正確進(jìn)行6S精細(xì)化管理活動(dòng)。每次培訓(xùn)結(jié)束后，水廠都進(jìn)行一次全廠員工參與的大討論活動(dòng)，從員工看法中發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)解答員工疑問，糾正錯(cuò)誤意識(shí)，統(tǒng)一全廠員工思想，同時(shí)明確開展6S精細(xì)化管理的最終目標(biāo)——把工廠變得整潔、舒適和安全，并使有利的行為習(xí)慣化。

1.2將廠區(qū)細(xì)分。

以班組為單位明確責(zé)任區(qū)域我們將廠區(qū)按照班組劃分為供水泵房、凈水崗位、加藥間等6個(gè)責(zé)任區(qū)域，以各班組長為主要責(zé)任人，再由各班組長細(xì)化任務(wù)，層層落實(shí)，責(zé)任到人。

1.3全廠地毯式排查

劃分完責(zé)任區(qū)域后，廠管理小組開展全方位排查，每個(gè)月的10日為固定排查日，同時(shí)不定期進(jìn)行抽查，將檢查結(jié)果納入績效考核中。通過培訓(xùn)、談心等方式讓全廠員工明白，尋找問題的目的是為了解決問題，改善全廠員工的工作環(huán)境，而非批評(píng)或刁難，并發(fā)動(dòng)全廠員工進(jìn)行自查，鼓勵(lì)員1二發(fā)現(xiàn)問題，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

1.4定期進(jìn)行檢查情況通報(bào)

每次檢查后，由管理小組專人對(duì)存在問題進(jìn)行記錄，每個(gè)月的10日進(jìn)行一次通報(bào)，在通報(bào)會(huì)上明確存在的原因、整改責(zé)任人和整改期限。

2.圍繞六大要素，改善生產(chǎn)現(xiàn)場

確定好方向，落實(shí)好責(zé)任人，并做好充分的準(zhǔn)備工作后，我們隨即進(jìn)入執(zhí)行階段。按照6S中的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)六大要素，對(duì)現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)行改造。

2.1整理

整理也稱分類，即簡化現(xiàn)場管理對(duì)象，將物品數(shù)量最優(yōu)化。這是整個(gè)6S活動(dòng)的第一步，主要工作是把不要物清理出現(xiàn)場，只留下必要物。所有已分類的必要物，要能在現(xiàn)場找出來。經(jīng)過仔細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其實(shí)每天T作所需的必要物品數(shù)量很少。’許多物品不是用不著，就是在未來才會(huì)用到。在整理過程中，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場堆放著沒有使用的工具、零件、架子、箱子以及其他東西；崗位上辦公桌的抽屜里東西雜亂，不僅有圓珠筆、筆記本、剪刀等辦公用品，還有火柴、名片、牙刷等用品。這些不要物我們都將其移出生產(chǎn)現(xiàn)場。

2.2整頓

整頓就是物品放置合理化，創(chuàng)造整潔有序的現(xiàn)場。一旦經(jīng)過整理，不需要的東西將被移出現(xiàn)場，僅留下需要物品，但是這些需要的物品如果放置在離工作崗位太遠(yuǎn)的地方，或者放在不容易發(fā)現(xiàn)的地方，便沒有任何意義。因此，我們將每樣物品賦予儲(chǔ)位位置、名稱及數(shù)量，同時(shí)清楚地繪出放置區(qū)域。例如，我們?cè)诂F(xiàn)場用油漆畫出控制站、垃圾桶、滅火器的放置區(qū)域，扳手、起子等工具繪出外形輪廓，儲(chǔ)存在工具箱中，放置在容易取放的地方，并為每個(gè)放置區(qū)域懸掛標(biāo)識(shí)牌，標(biāo)明放置物品、管理責(zé)任人。同時(shí)，我們將整理前后的現(xiàn)場照片進(jìn)行對(duì)比，讓員工有成就感，工作更有積極性。

2.3清掃

現(xiàn)場清掃標(biāo)準(zhǔn)化，改善環(huán)境與設(shè)備。這里的清掃不僅包括環(huán)境的清掃，還包括設(shè)備的擦拭和清潔。我們同樣將全廠區(qū)域進(jìn)行責(zé)任區(qū)劃分，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制，責(zé)任到人，并且在責(zé)任區(qū)內(nèi)張貼可視化標(biāo)簽，標(biāo)簽上注明責(zé)任人、責(zé)任范圍，加強(qiáng)員工的責(zé)任感。6S專家認(rèn)為，清掃即是點(diǎn)檢，作業(yè)人員在清掃時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)許多不規(guī)范的地方。因此，我們不僅將垃圾、蜘蛛網(wǎng)等清潔衛(wèi)生納入清掃范圍，還將冒污、漏水、漏油和機(jī)組運(yùn)行聲音、溫度、振動(dòng)等生產(chǎn)因素納入清掃范圍，深入改善環(huán)境和設(shè)備。

2.4清潔

“整理、整頓、清掃”一時(shí)做到并不難，但要長期維持就不太容易。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)和實(shí)施6S管理初期造一些聲勢(shì)，搞一些活動(dòng)，讓大家都行動(dòng)起來，重視起來，在短期內(nèi)迅速改變了工作現(xiàn)場。6S中的“清潔”就是要將“整理、整頓、清掃”工作轉(zhuǎn)化為常規(guī)行動(dòng)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成制度，長期貫徹實(shí)施，并不斷檢查改進(jìn)。因此，我們制作了《6S檢查表》《交接班記錄表》，并定期進(jìn)行一次整理、整頓及清掃活動(dòng)。

2.5安全

排除一切隱患，即6S管理中的“安全”。由于自來水關(guān)系到千千萬萬百姓的生活，一旦出現(xiàn)生產(chǎn)事故，后果不堪設(shè)想。因此，我們對(duì)廠區(qū)的重要危險(xiǎn)源進(jìn)行了辨識(shí)，制作《水廠重要危險(xiǎn)源辨識(shí)表》，并進(jìn)行了評(píng)價(jià)；制定《水廠防洪應(yīng)急預(yù)羞勤釣寨江水廠氯氣泄漏應(yīng)急預(yù)身勤《水廠消防滅火應(yīng)急預(yù)著勤等應(yīng)急預(yù)案，定期進(jìn)行演練。同時(shí)，在危險(xiǎn)區(qū)域設(shè)置警示標(biāo)志，并配備救生衣、救生圈、急救箱等搶險(xiǎn)設(shè)備。

2.6素養(yǎng)

素養(yǎng)是6S管理的最高階段，強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)保持良好的習(xí)慣。只有保持良好的習(xí)慣，6S活動(dòng)才能持續(xù)、健康地開展。所以，我們反復(fù)地要求員T做整理、整頓、清掃等工作，潛移默化，讓他們養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。我們通過開展6S活動(dòng)成果展示、6S活動(dòng)比賽、張貼6S標(biāo)語等活動(dòng)，力求不斷提高全體員工的素養(yǎng)，切實(shí)提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平。

3.讓6S成為習(xí)慣，保持良好推進(jìn)效果

經(jīng)過1年多的行動(dòng)，廠區(qū)生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境得到很大改觀。但時(shí)間稍微一長，很多員工就忘了最初的決心和目標(biāo)，對(duì)6S的推行和落實(shí)松懈了，平常的檢查也逐漸變成形式，每個(gè)月定期檢查那幾天做得都很好，其他時(shí)間則不理想。究其原因，主要是員工沒有養(yǎng)成6S的習(xí)慣。為此，我們采取以下措施來鞏固6S的成果。

3.1 開展“合理化建議”活動(dòng)，轉(zhuǎn)變員工角色，進(jìn)一步推進(jìn)6S建設(shè)和管理

組織各班長和管理人員組成工作評(píng)比小組，長期開展“合理化建議”活動(dòng)，推動(dòng)和鼓勵(lì)全廠員工發(fā)揮主人翁精神，立足崗位，積極思考、研究、探索日常工作中出現(xiàn)的問題，對(duì)員工所提建議不一定要追求深刻，只要是涉及廠內(nèi)工作范疇的都可以。讓員工轉(zhuǎn)變角色，由原來的被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成既是管理者，又是執(zhí)行者，而員工自己提出來的建議，往往執(zhí)行得最徹底。開展此項(xiàng)活動(dòng)以來，在廠務(wù)建設(shè)、內(nèi)部管理、生產(chǎn)質(zhì)量等方面取得了實(shí)質(zhì)提升，為夯實(shí)6S管理提供了有力的支持。

3.2提高班組長管理水平．讓6S精細(xì)化管理在班組落地生根

班組長相當(dāng)于一座大廈的支柱。因此，提高班組長管理水平是班組建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。我們堅(jiān)持定期給班組長進(jìn)行管理培訓(xùn)，盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓班組長外出學(xué)習(xí)，考察先進(jìn)企業(yè)管理理念。同時(shí)，要求班組長敢管、會(huì)管，肯動(dòng)腦筋，要有一張“婆婆嘴”。6S管理在實(shí)際工作中大多是處理瑣碎的小事，普通職工往往不重視這些事，所以班組長要不厭其煩地經(jīng)常提醒和督促，這樣才會(huì)產(chǎn)生良好的效果。同時(shí)，將績效考核與6S管理結(jié)合起來，給予班組長一定的考核權(quán)利，利用考核制度，營造“你追我趕”的良好工作氛圍。

3.3堅(jiān)持早例會(huì)制度。使6S精細(xì)化管理固化

召開班組早例會(huì)，是統(tǒng)一班組員工思想認(rèn)識(shí)、消除隔閡、增強(qiáng)團(tuán)結(jié)、提高集體戰(zhàn)斗力和凝聚力的有效途徑。我們要求各班組每周召開一次早例會(huì)，主要內(nèi)容是總結(jié)上周工作和計(jì)劃本人才成長的多通道，使員工在成才道路上獲得了成就感，體會(huì)到了幸福感。

3.4構(gòu)建和諧的文化氛圍

隨著企業(yè)改革、管理創(chuàng)新的推進(jìn)，局部利益的調(diào)整、嚴(yán)格考核的結(jié)果、個(gè)人收入的差距、工作的壓力等都會(huì)不同程度地影響員工的幸福感，因此，企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)公平、公正、寬松、和諧的文化氛圍。一方面。要根據(jù)員工不同群體對(duì)幸福感的多元化需求，尊重個(gè)性差異，在大同中求小異，關(guān)愛每一名員工，更多地關(guān)注員下精神層面的需求，更加尊重員工的主體地位和人格尊嚴(yán)，讓員工感受到安全感、成就感、舒適感、歸屬感，快樂地工作。另一方面，不同的員工對(duì)幸福感的理解和詮釋不同，要在員工中倡導(dǎo)正確的幸福觀，鼓勵(lì)員工保持身心健康，樹立良好的信仰和信念，善于感悟和發(fā)現(xiàn)幸福，懂得利他，學(xué)會(huì)感恩，自覺將個(gè)人利益與企業(yè)整體利益融為一體，懂得珍惜崗位，積極下作，視企業(yè)如家業(yè)，把工作當(dāng)事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)同步前行。

戰(zhàn)略決定命運(yùn)，文化決定成敗。企業(yè)必須為提升員工的幸福指數(shù)創(chuàng)造積極、奮進(jìn)、向上、和諧的文化氛圍，才會(huì)具備推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的不竭動(dòng)力。