如果要把6S管理咨詢活動(dòng)做下去，真正做好，每個(gè)月必須有亮點(diǎn)，如果只是維持是不夠的，就會(huì)退步，所以還必須去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓勵(lì)大家做改善，盡量給大家提供改善的工具。定置定位定量、形跡管理、透明管理、顏色管理、識(shí)別板這些方法要教給大家，在這個(gè)過程中要組織培訓(xùn)。

6S管理咨詢活動(dòng)展開

1．編寫6S管理咨詢活動(dòng)手冊(cè)

6S要橫向展開時(shí)，建議每個(gè)企業(yè)編寫一本6S手冊(cè)，把6S推行過程當(dāng)中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點(diǎn)編成一個(gè)小冊(cè)子，發(fā)給每個(gè)員工。由6S的相關(guān)成員組成一個(gè)編輯小組編寫。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企業(yè)內(nèi)部的照片，注明這是本公司哪一個(gè)地方的改善案例，改善人是誰，員工一看到手冊(cè)里面有同事的照片和名字，就會(huì)受到激勵(lì)，而且通過6S的手冊(cè)能夠推而廣之，所以改善是一個(gè)永恒的手法，應(yīng)該善于利用改善來推動(dòng)亮點(diǎn)。

2．培養(yǎng)6S管理咨詢活動(dòng)專家

通過這個(gè)過程要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的6S管理咨詢活動(dòng)專家隊(duì)伍，在美國和日本，歐洲這些發(fā)達(dá)工業(yè)國家，它們內(nèi)部專家的概念非常強(qiáng)烈。作為一個(gè)大企業(yè)，比如通用電氣，通用電氣涉及到采購方面，有采購專家，采購專家有商務(wù)的，有材料的，有工藝的；有質(zhì)量專家，質(zhì)量專家還有不同的擅長，有6S管理咨詢活動(dòng)的專家，所以通過6S的導(dǎo)入和推行的過程，要培養(yǎng)內(nèi)部的6S管理咨詢活動(dòng)人才隊(duì)伍。

此外，可以把部下拔高一步來使用，叫“委職鍛煉”，在日本，企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊(duì)，通過現(xiàn)場的改善，創(chuàng)造亮點(diǎn)，帶來人才的變化。

6S長期堅(jiān)持下來的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門之間的工作配合。一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理要做得好，現(xiàn)場要做得好，必須培養(yǎng)三種文化元素。

1.坦誠

坦誠就是比較真誠的做人做事，真誠做人，用心做事，坦然面對(duì)問題，誠心接受批評(píng)教育，有則改之，無則加勉，坦誠是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)，大家一定要坦誠的去面對(duì)一切。

2.改善

發(fā)現(xiàn)問題沒有關(guān)系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一種求善求美的心態(tài)和行動(dòng)，改善的意識(shí)是前進(jìn)的動(dòng)力，改善的行為是前進(jìn)的起點(diǎn)。

3.企業(yè)內(nèi)部合作的文化

因?yàn)楝F(xiàn)場大量的問題有相當(dāng)一部分是需要各個(gè)部門配合才能解決的，所以要學(xué)會(huì)培養(yǎng)合作的態(tài)度，這是一種職能分配的結(jié)果，不要因?yàn)閷?duì)人態(tài)度不同而改變合作的態(tài)度，要把事情做好，而且在這個(gè)過程中，應(yīng)該創(chuàng)造一些方法。通過這種跨部門的配合去享受合作的樂趣和成果。

合作的背后顯示的是一種職業(yè)人格，是一種用心做事、真誠做人的積極反映，有了這樣一種全局觀，工作當(dāng)中能夠解決跨部門的合作問題，就能夠創(chuàng)造更好的成果，也更容易推動(dòng)個(gè)人的提升。所以6S活動(dòng)做到后面，其實(shí)是跟一線的管理文化是否具備坦誠改善合作的文化元素密切相關(guān)，如果我們持續(xù)的開展6S管理咨詢活動(dòng)，最終就一定能夠培養(yǎng)現(xiàn)場的競爭力，通過抓現(xiàn)場來支持市場，眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場，從而為基業(yè)長青奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

6S的改善和改善提案活動(dòng)要結(jié)合起來，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有改善提案活動(dòng)，6S方面是其中一個(gè)內(nèi)容，由 6S關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全的都可以納入。

日本企業(yè)改善提案活動(dòng)的發(fā)展階段：

第一階段是鼓勵(lì)員工提問題，員工跟班長提問題，鼓勵(lì)大家建立問題意識(shí)，問題眼光。

第二階段是有問題能不能改，可以建議如何改，但不一定實(shí)施。

第三個(gè)階段是拿實(shí)施的結(jié)果出來說話，鼓勵(lì)大家直接做改善。要直接爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，組織相關(guān)部門來改，改了以后拿它的效益，結(jié)果出來，投入少見效快的改善，就是最好的改善，鼓勵(lì)大家拿出結(jié)果進(jìn)行評(píng)比。有時(shí)候做干部的還要善于為員工創(chuàng)造條件，比如車間主任給員工提出意見，員工去改了，改得效果不好，車間主任還得想辦法讓技術(shù)部門、設(shè)備部門給來改改程序，要解決這個(gè)問題，循環(huán)時(shí)間必須縮短，控制程序必須要改，并且從側(cè)面爭取到設(shè)備部門的支持，改善之后做成一個(gè)改善提案，拿去評(píng)獎(jiǎng)，提案第一是署員工班長的名字，還要署設(shè)備人員的名字，這樣就會(huì)帶來跨部門的工作關(guān)系的變化，下次有事情再找設(shè)備部門，就更容易了，所以通過改善提案活動(dòng)的推進(jìn)，利用公司的現(xiàn)有政策，讓員工得實(shí)惠的方法，一定要善于抓住政策為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家一起做改善。