5S管理培訓(xùn)公司概述：給希望推行6S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)推行6S失敗的企業(yè)一些建議… …

提起6S，首先要從5S談起。5S起源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中將人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，它針對(duì)企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事“講究”的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作質(zhì)量的目的。我國(guó)企業(yè)在5S管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)家如火如荼的安全生產(chǎn)活動(dòng)，在原來(lái)5S基礎(chǔ)上增加了安全(Safety)要素，形成“6S”。

6S管理推行

但是在我國(guó)90％推行6S的企業(yè)都沒(méi)有成功，原因何在？

管理理論界和6S顧問(wèn)總結(jié)的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識(shí)；員工素質(zhì)低不認(rèn)真不配合。但是，這些并非深層原因，而是表面現(xiàn)象。把現(xiàn)象誤作原因當(dāng)然解決不了問(wèn)題。

異于美國(guó)資本主義的日本儒家資本主義上世紀(jì)70、80年代的優(yōu)異表現(xiàn)和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯(lián)1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎(chǔ)的情況下一夜轉(zhuǎn)變成資本主義體制的不良后果，使新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)得出一個(gè)重要結(jié)論：制度具有互補(bǔ)性。即制度的順利運(yùn)行依存于其所處的歷史、法律、社會(huì)、技術(shù)、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此，一種制度的移植必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合。

5S作為一種源自日本的制度，在往我國(guó)的企業(yè)移植時(shí)當(dāng)然也需要有與之互補(bǔ)的環(huán)境。而5S在我國(guó)企業(yè)推行失敗的原因當(dāng)然也主要在制度的互補(bǔ)性上。我們只要找出我國(guó)企業(yè)推行6S失敗的環(huán)境與日本5S運(yùn)行成功的環(huán)境的關(guān)鍵差異，即可找出我國(guó)企業(yè)推行6S失敗的原因。

按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運(yùn)作環(huán)境。

5S的日本環(huán)境

首先要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實(shí)踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴(kuò)展到5S。從上世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進(jìn)而成的。

第二，二戰(zhàn)后日本面對(duì)特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價(jià)廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價(jià)格低，尚可對(duì)外出口。二戰(zhàn)后，由于美國(guó)不但未受戰(zhàn)爭(zhēng)的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計(jì)劃的援助下快速?gòu)?fù)興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開(kāi)始在美國(guó)質(zhì)量專(zhuān)家?guī)椭伦呱细倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應(yīng)運(yùn)而生。

第三，二戰(zhàn)失敗的日本國(guó)民意識(shí)和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團(tuán)結(jié)，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、堅(jiān)韌。不怕吃苦、責(zé)任心等這些在我們文化里有些流于口號(hào)的東西卻體現(xiàn)在他們每個(gè)人身上，有這種基礎(chǔ)，企業(yè)想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，一呼百應(yīng)。有了奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心、不怕吃苦，特別是個(gè)人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，使得實(shí)施5S幾無(wú)阻力。

第四，有一批眼光遠(yuǎn)大的企業(yè)領(lǐng)袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟(jì)政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認(rèn)為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅(jiān)決。他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國(guó)的朱蘭和戴明邀請(qǐng)到日本傳授質(zhì)量管理知識(shí)。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求進(jìn)而帶出了對(duì)5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領(lǐng)袖們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對(duì)自身也嚴(yán)格要求。結(jié)果企業(yè)員工上行下效，5S進(jìn)展順利。

第五，日本勞動(dòng)力成本相對(duì)較高。日本勞動(dòng)力的高成本有三個(gè)因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國(guó)的工會(huì)法制定了自己的工會(huì)法并于1946年3月開(kāi)始實(shí)施。在工會(huì)帶領(lǐng)下，日本工人通過(guò)各種運(yùn)動(dòng)迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當(dāng)水平的工資。二是為對(duì)抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計(jì)劃。三是為與經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西歐各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟(jì)體質(zhì)而推行的收入倍增計(jì)劃。由這三種因素促成的高勞動(dòng)力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。

第六，日本資源匱乏，必須減少浪費(fèi)厲行節(jié)約。日本國(guó)土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國(guó)對(duì)資源的耗費(fèi)和美軍轟炸導(dǎo)致國(guó)內(nèi)物質(zhì)基礎(chǔ)的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設(shè)法消除浪費(fèi)。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實(shí)上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費(fèi)、降低成本和改善質(zhì)量的目標(biāo)。

第七，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，加上尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神．這對(duì)5S的實(shí)施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時(shí)，5S的意識(shí)已經(jīng)形成。

還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象，早在1922年，美國(guó)的福特受泰勒的科學(xué)管理思想的影響就已經(jīng)開(kāi)始在其公司制定并實(shí)施CAN—DO計(jì)劃(Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement)且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計(jì)劃，但是CANDO計(jì)劃對(duì)福特和美國(guó)的影響遠(yuǎn)不及5S對(duì)豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過(guò)來(lái)向豐田學(xué)習(xí)5S(包括由5S支撐的TPS)。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國(guó)沒(méi)有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說(shuō)，美國(guó)當(dāng)時(shí)還沒(méi)有催生5S的環(huán)境。由此可見(jiàn)，5S的推行確實(shí)需要與之互補(bǔ)的環(huán)境。

我國(guó)企業(yè)6S推行失敗的原因

既然任何一種制度的運(yùn)行必須有與之互補(bǔ)的環(huán)境相配合，那么我們?nèi)狈υ谌毡旧?S的環(huán)境就是推行6S失敗的原因。

第一，我們的企業(yè)推行6S都是一步到位，寄希望于顧問(wèn)幫助下三個(gè)月到半年的6S運(yùn)動(dòng)。這種運(yùn)動(dòng)式的作風(fēng)本身就是與5S的精神本質(zhì)相悖的。6S的其中一個(gè)S是素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)員工把前面4個(gè)S化為潛意識(shí)和習(xí)慣而堅(jiān)持下去，而意識(shí)和習(xí)慣顯然不是三個(gè)月到半年的時(shí)間能夠形成的。

第二，我們企業(yè)可以靠低勞動(dòng)力成本來(lái)維持產(chǎn)品總的低成本。由于中國(guó)擁有豐富的低成本勞動(dòng)力，中國(guó)的企業(yè)可以籍此維持一定的利潤(rùn)率水平，致使企業(yè)主們?nèi)狈钠渌澜档统杀镜膭?dòng)力。

第三，我們?nèi)狈Χ?zhàn)戰(zhàn)敗后的日本所具有的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)的國(guó)民意識(shí)。中國(guó)1978年末的改革開(kāi)放和1992年確定的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的走向使國(guó)民壓抑已久的情緒突然釋放，但是卻走過(guò)了頭，忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)、責(zé)任心等意識(shí)幾乎消失殆盡。

第四，企業(yè)領(lǐng)袖近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務(wù)的堅(jiān)決態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)袖近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見(jiàn)影的經(jīng)濟(jì)效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認(rèn)為6S不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤(rùn)可賺，而沒(méi)有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)而言企業(yè)惟有靠?jī)?yōu)異的質(zhì)量和低價(jià)格才能與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

第五，中國(guó)資源相對(duì)于日本豐富，價(jià)格相對(duì)低廉，致使企業(yè)缺乏消除浪費(fèi)厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營(yíng)，當(dāng)企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時(shí)，它就沒(méi)有動(dòng)力和積極性厲行節(jié)約消除浪費(fèi)。

第六，中國(guó)企業(yè)缺乏尊重人、關(guān)心人和信任人的企業(yè)文化。加上合同用工制度致使員工缺乏以廠為家的精神。雖然國(guó)企仍有終身雇傭制之實(shí)，但國(guó)企所有者缺位的產(chǎn)權(quán)缺陷使其失去作用。

相應(yīng)的建議

我們不具備日本在發(fā)展5S過(guò)程中所具備的特定的有利于5S推行的互補(bǔ)性條件，這才是我國(guó)企業(yè)推行6S失敗的根本原因。但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補(bǔ)性條件之前我們就不能成功推行6S只不過(guò)推行起來(lái)要困難得多，甚至要做些變通。

并且，由于6S是實(shí)施TPS和6西格碼管理的先決條件和基礎(chǔ)，所以欲實(shí)施TPS和六西格碼管理的企業(yè)更應(yīng)知難而上，首先做好6S管理。下面是給希望推行6S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)推行6S失敗的企業(yè)一些建議：

第一，企業(yè)領(lǐng)袖要眼光放遠(yuǎn)。一方面，勞動(dòng)力和其他資源低成本的局面終將結(jié)束，到那時(shí)企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢(shì)，另一方面，6S管理不是運(yùn)動(dòng)式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟(jì)效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降，因?yàn)檫@要求自上而下有個(gè)適應(yīng)過(guò)程。但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它帶給企業(yè)的是安全性和運(yùn)作效率的提高、浪費(fèi)的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務(wù)的改善，最終是經(jīng)濟(jì)效益的提高。另外，6S不僅僅是車(chē)間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是企業(yè)領(lǐng)袖的工作，企業(yè)領(lǐng)袖和管理層要身體力行，態(tài)度堅(jiān)決?？梢哉f(shuō)，6S最終的成敗，企業(yè)領(lǐng)袖起最大作用。

第二，根據(jù)企業(yè)規(guī)模抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的6S管理團(tuán)隊(duì)。因?yàn)橥菩?S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)職顧問(wèn)駐廠時(shí)6S還可以維持，顧問(wèn)一走企業(yè)的6S就陷于癱瘓，所以，這一點(diǎn)同樣是推行6S的關(guān)鍵。具體做法就是先讓管理團(tuán)隊(duì)接受6S培訓(xùn)，并在顧問(wèn)指導(dǎo)和帶領(lǐng)下一起推行6S，團(tuán)隊(duì)成員工作熟練后，顧問(wèn)退出企業(yè)，由團(tuán)隊(duì)成員全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)的6S推行工作，這可避免顧問(wèn)退出后企業(yè)6S工作很快限于癱瘓的局面。

第三，從1S到6S逐步展開(kāi)。因?yàn)橐淮涡缘娜嬲归_(kāi)6S困難太大，所以可以采取漸進(jìn)的方式逐步展開(kāi)?？梢韵葟淖钊菀讓?shí)施的開(kāi)始，由易到難逐個(gè)突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來(lái)明顯改善的情況開(kāi)始，最后將6S逐步全面展開(kāi)。這樣做，來(lái)自員工的阻力可以極大程度地減小，相應(yīng)地6S推行工作就會(huì)順利得多。

第四，塑造尊重人、關(guān)心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長(zhǎng)期任務(wù)，但可以先凝造良好的氛圍。首先是信任員工并恰當(dāng)授權(quán)，這可以發(fā)揮員工的責(zé)任感。其次要尊重和關(guān)心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解6S實(shí)施的過(guò)程、成功的6S能為企業(yè)帶來(lái)的好處及員工能獲得的收益，還要及時(shí)了解員工對(duì)實(shí)施6S的意見(jiàn)和建議，幫助員工解決遇到的困難或進(jìn)行調(diào)整。

結(jié)束語(yǔ)

6S不是企業(yè)的一種階段性目標(biāo)，而是永久性的企業(yè)全體員工行為方式。所以不能也不應(yīng)該指望幾個(gè)月做好6S，然后撒手不管，而應(yīng)把它作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)密不可分的一部分，要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當(dāng)中去，直至演變?yōu)閱T工的行為習(xí)慣并形成企業(yè)文化。