（一）6S管理活動(dòng)的專(zhuān)題改善

6S咨詢(xún)服務(wù)中心5S培訓(xùn)公司概述：6S管理導(dǎo)入以后，時(shí)間一久就會(huì)有審美疲勞，不知道該怎么做了，因此就需要有些活動(dòng)去推動(dòng)6S管理向廣泛縱深去開(kāi)展。

6S管理活動(dòng)

1．每個(gè)月選一個(gè)專(zhuān)題

建議進(jìn)行專(zhuān)題改善，每個(gè)月選定一個(gè)專(zhuān)題，比如文件柜，文檔管理，第一個(gè)月抓文檔管理，辦公室職能部門(mén)有文檔，生產(chǎn)車(chē)間也有文檔，全部檢查一遍，文檔管理有哪些規(guī)范和要求，給出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。比如每一個(gè)部門(mén)，文檔不能私有化，很多企業(yè)的文檔是私人化的，各人的文檔鎖在自己的文件柜里，萬(wàn)一哪天人不在，需要找文件就找不到，這就影響了工作。

因此就要規(guī)范，把公司文檔，部門(mén)文檔，個(gè)人的工作文檔做好標(biāo)簽，信息要齊全，文檔柜子外面的標(biāo)簽要有編號(hào)，里面對(duì)應(yīng)的每個(gè)文件夾也有標(biāo)簽，還有索引，這樣找起來(lái)就非常方便，通過(guò)這個(gè)專(zhuān)題活動(dòng)就可以把6S管理深入下去。每個(gè)月一個(gè)專(zhuān)題，一年下來(lái)有12個(gè)專(zhuān)題，而且可以把這些專(zhuān)題跟業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)標(biāo)的要求結(jié)合在一起，這樣6S管理就更加深入了。

【案例1】

有一個(gè)做電子產(chǎn)品的日本企業(yè)對(duì)清潔度要求很高，有一個(gè)月抓清潔度，進(jìn)行評(píng)比時(shí)，有13個(gè)責(zé)任區(qū)，請(qǐng)來(lái)6位評(píng)委，其中一位評(píng)委準(zhǔn)備了13塊白色的棉紗，折疊好后到每一個(gè)責(zé)任區(qū)，找到一個(gè)干凈的工裝夾具的表面，用合適的力度抹一下，檢查它的臟污度，一圈轉(zhuǎn)下來(lái)，把它從最干凈到最臟排一遍，再換一個(gè)評(píng)委，再來(lái)排一遍，之后三個(gè)人基本上達(dá)成共識(shí)，最臟的地方取0分，乘以20%加入到這次檢查的分?jǐn)?shù)里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分?jǐn)?shù)里面，馬上就反映出來(lái)了，所以利用一個(gè)月的時(shí)間，一周周去推進(jìn)，解決現(xiàn)場(chǎng)的工裝夾具模具的清潔度的問(wèn)題，這樣就把這個(gè)專(zhuān)題深入下去了。

2．專(zhuān)題內(nèi)容

專(zhuān)題的內(nèi)容可以是：工具柜、文檔、電子文檔、管路線路、物流線路、消防安全、化學(xué)品、一級(jí)維護(hù)、行為規(guī)范，目視管理，看板管理等。有些企業(yè)也會(huì)自發(fā)組織，評(píng)比每一個(gè)部門(mén)的管理看板，從看板的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)到維護(hù)狀態(tài)、宣傳亮點(diǎn)，來(lái)進(jìn)行評(píng)比，評(píng)出5個(gè)優(yōu)秀管理看板，給予專(zhuān)題的獎(jiǎng)勵(lì)，這也是一個(gè)方法，所以6S管理深入下去的一個(gè)方法是做專(zhuān)題。

（二）現(xiàn)場(chǎng)改善案例評(píng)比

如果要把6S管理做下去，真正做好，每個(gè)月必須有亮點(diǎn)，如果只是維持是不夠的，就會(huì)退步，所以還必須去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓勵(lì)大家做改善，盡量給大家提供改善的工具。定置定位定量、形跡管理、透明管理、顏色管理、識(shí)別板這些方法要教給大家，在這個(gè)過(guò)程中要組織培訓(xùn)。

1．編寫(xiě)6S管理手冊(cè)

6S管理要橫向展開(kāi)時(shí)，建議每個(gè)企業(yè)編寫(xiě)一本6S管理手冊(cè)，把6S管理推行過(guò)程當(dāng)中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點(diǎn)編成一個(gè)小冊(cè)子，發(fā)給每個(gè)員工。由6S管理的相關(guān)成員組成一個(gè)編輯小組編寫(xiě)。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企業(yè)內(nèi)部的照片，注明這是本公司哪一個(gè)地方的改善案例，改善人是誰(shuí)，員工一看到手冊(cè)里面有同事的照片和名字，就會(huì)受到激勵(lì)，而且通過(guò)6S管理的手冊(cè)能夠推而廣之，所以改善是一個(gè)永恒的手法，應(yīng)該善于利用改善來(lái)推動(dòng)亮點(diǎn)。

2．培養(yǎng)6S管理專(zhuān)家

通過(guò)這個(gè)過(guò)程要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)家隊(duì)伍，在美國(guó)和日本，歐洲這些發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家，它們內(nèi)部專(zhuān)家的概念非常強(qiáng)烈。作為一個(gè)大企業(yè)，比如通用電氣，通用電氣涉及到采購(gòu)方面，有采購(gòu)專(zhuān)家，采購(gòu)專(zhuān)家有商務(wù)的，有材料的，有工藝的；有質(zhì)量專(zhuān)家，質(zhì)量專(zhuān)家還有不同的擅長(zhǎng)，有6S管理的專(zhuān)家，所以通過(guò)6S管理的導(dǎo)入和推行的過(guò)程，要培養(yǎng)內(nèi)部的6S管理人才隊(duì)伍。

此外，可以把部下拔高一步來(lái)使用，叫“委職鍛煉”，在日本，企業(yè)非常注重這種方法，培養(yǎng)出干部梯隊(duì)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的改善，創(chuàng)造亮點(diǎn)，帶來(lái)人才的變化。

（三）6S管理活動(dòng)與安全改善結(jié)合

改善還要和各項(xiàng)職能管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。首先6S管理要跟安全結(jié)合，結(jié)合安全管理當(dāng)中的一些基本要素，消除物的不安全狀態(tài)，消除人的不安全行為，有效管理，防微杜漸。

造成安全事故有三大因素：

第一是物的不安全狀態(tài)存在潛在的危險(xiǎn)；

第二是人的不安全行為有違章的發(fā)生；

第三是平時(shí)管理當(dāng)中對(duì)相關(guān)的隱患和人員的狀況沒(méi)有及時(shí)地去排除。

三者結(jié)合就會(huì)出現(xiàn)事故，所以6S管理的管理要結(jié)合到如何去消除物的不安全狀態(tài)，如何提高大家遵章守紀(jì)的意識(shí)，消除大家的違章行為，如何通過(guò)管理，加強(qiáng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防微杜漸，這樣6S管理就跟安全結(jié)合起來(lái)了。

（四）6S管理活動(dòng)與效率改善結(jié)合

通過(guò)6S管理的改善，能夠合理規(guī)劃功能區(qū)域，合理搬運(yùn)路線，降低搬運(yùn)工作量，減少中間在制品在庫(kù)量，同時(shí)通過(guò)科學(xué)的作業(yè)配置，讓員工在工序作業(yè)里面，能夠降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高作業(yè)效率，通過(guò)工序與工序之間的作業(yè)改善，提高整體的物料流動(dòng)，提高效率來(lái)縮短交貨周期，所以6S管理延伸到后面，是跟管理效率直接相關(guān)的。

（五）6S管理活動(dòng)與質(zhì)量改善結(jié)合

6S管理還可以和質(zhì)量相結(jié)合，通過(guò)加強(qiáng)目視管理，使標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落到實(shí)處，通過(guò)貫徹標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，使員工能夠按章操作，通過(guò)加強(qiáng)變化點(diǎn)的管理，提高預(yù)見(jiàn)性控制質(zhì)量的能力，所以6S管理推行到后期，員工該怎么做就怎么做，不要犯低級(jí)錯(cuò)誤，遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，用心觀察變化，報(bào)告變化，及時(shí)對(duì)應(yīng)變化，通過(guò)這樣來(lái)消除安全質(zhì)量事故，所以6S管理做到后面，是跟質(zhì)量相關(guān)的。

（六）6S管理活動(dòng)與成本改善結(jié)合

6S管理現(xiàn)場(chǎng)管理最終會(huì)帶來(lái)降低成本的結(jié)果，因?yàn)榘踩鹿?、質(zhì)量事故少了，失敗成本就降低了，同時(shí)效率提高了，相同的人員工時(shí)的投入帶來(lái)的產(chǎn)出更高了，單位產(chǎn)品的人工成本就壓縮了，所以通過(guò)主動(dòng)地改善，能夠從源頭降低生產(chǎn)成本。往往現(xiàn)場(chǎng)的改善，后面都會(huì)延伸到從源頭性的改善。

【案例2】

產(chǎn)品從生產(chǎn)線流過(guò)來(lái)，要貼兩張標(biāo)簽，標(biāo)簽在手的移動(dòng)范圍之外，員工要伸手取標(biāo)簽，就要扭動(dòng)腰部力量，就增加了勞動(dòng)強(qiáng)度，改善以后，將兩張標(biāo)簽打在一起變成一張標(biāo)簽，標(biāo)簽成本就降低了，因此要靠部門(mén)經(jīng)理發(fā)動(dòng)采購(gòu)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量認(rèn)證相關(guān)部門(mén)，去調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的力量，做一個(gè)報(bào)告，兩張標(biāo)簽改成一張標(biāo)簽可以節(jié)約5分錢(qián)，100萬(wàn)就節(jié)約5萬(wàn)塊，這樣一個(gè)收益，所以有現(xiàn)場(chǎng)的改善就會(huì)延伸到跟質(zhì)量、成本、效率、安全密切相關(guān)的有技術(shù)含量的改善。

6S管理要深化，一定要跟業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合，也就是說(shuō)基礎(chǔ)管理活動(dòng)最終還是服務(wù)于年度目標(biāo)。

（七）改善提案活動(dòng)

6S管理的改善和改善提案活動(dòng)要結(jié)合起來(lái)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有改善提案活動(dòng)，6S管理方面是其中一個(gè)內(nèi)容，由6S管理關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、成本、效率、安全的都可以納入。

日本企業(yè)改善提案活動(dòng)的發(fā)展階段：

第一階段是鼓勵(lì)員工提問(wèn)題，員工跟班長(zhǎng)提問(wèn)題，鼓勵(lì)大家建立問(wèn)題意識(shí)，問(wèn)題眼光。

第二階段是有問(wèn)題能不能改，可以建議如何改，但不一定實(shí)施。

第三個(gè)階段是拿實(shí)施的結(jié)果出來(lái)說(shuō)話，鼓勵(lì)大家直接做改善。要直接爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，組織相關(guān)部門(mén)來(lái)改，改了以后拿它的效益，結(jié)果出來(lái)，投入少見(jiàn)效快的改善，就是最好的改善，鼓勵(lì)大家拿出結(jié)果進(jìn)行評(píng)比。

有時(shí)候做干部的還要善于為員工創(chuàng)造條件，比如車(chē)間主任給員工提出意見(jiàn)，員工去改了，改得效果不好，車(chē)間主任還得想辦法讓技術(shù)部門(mén)、設(shè)備部門(mén)給來(lái)改改程序，要解決這個(gè)問(wèn)題，循環(huán)時(shí)間必須縮短，控制程序必須要改，并且從側(cè)面爭(zhēng)取到設(shè)備部門(mén)的支持，改善之后做成一個(gè)改善提案，拿去評(píng)獎(jiǎng)，提案第一是署員工班長(zhǎng)的名字，還要署設(shè)備人員的名字，這樣就會(huì)帶來(lái)跨部門(mén)的工作關(guān)系的變化，下次有事情再找設(shè)備部門(mén)，就更容易了，所以通過(guò)改善提案活動(dòng)的推進(jìn)，利用公司的現(xiàn)有政策，讓員工得實(shí)惠的方法，一定要善于抓住政策為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家一起做改善。

（八）6S管理活動(dòng)與改善文化培養(yǎng)

6S管理長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)的結(jié)果是可以培養(yǎng)企業(yè)的改善文化，改善部門(mén)之間的工作配合。一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理要做得好，現(xiàn)場(chǎng)要做得好，必須培養(yǎng)三種文化元素。

1.坦誠(chéng)

坦誠(chéng)就是比較真誠(chéng)的做人做事，真誠(chéng)做人，用心做事，坦然面對(duì)問(wèn)題，誠(chéng)心接受批評(píng)教育，有則改之，無(wú)則加勉，坦誠(chéng)是一種基本的態(tài)度，是改善和合作的基礎(chǔ)，大家一定要坦誠(chéng)的去面對(duì)一切。

2．改善

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有關(guān)系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一種求善求美的心態(tài)和行動(dòng)，改善的意識(shí)是前進(jìn)的動(dòng)力，改善的行為是前進(jìn)的起點(diǎn)。

3．合作的文化

因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)大量的問(wèn)題有相當(dāng)一部分是需要各個(gè)部門(mén)配合才能解決的，所以要學(xué)會(huì)培養(yǎng)合作的態(tài)度，這是一種職能分配的結(jié)果，不要因?yàn)閷?duì)人態(tài)度不同而改變合作的態(tài)度，要把事情做好，而且在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該創(chuàng)造一些方法。通過(guò)這種跨部門(mén)的配合去享受合作的樂(lè)趣和成果。

合作的背后顯示的是一種職業(yè)人格，是一種用心做事、真誠(chéng)做人的積極反映，有了這樣一種全局觀，工作當(dāng)中能夠解決跨部門(mén)的合作問(wèn)題，就能夠創(chuàng)造更好的成果，也更容易推動(dòng)個(gè)人的提升。

所以6S管理活動(dòng)做到后面，其實(shí)是跟一線的管理文化是否具備坦誠(chéng)改善合作的文化元素密切相關(guān)，如果我們持續(xù)的開(kāi)展6S管理活動(dòng)，最終就一定能夠培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)抓現(xiàn)場(chǎng)來(lái)支持市場(chǎng)，眼睛盯著市場(chǎng)，功夫下在現(xiàn)場(chǎng)，從而為基業(yè)長(zhǎng)青奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。