5S咨詢(xún)公司指出在6S管理推行過(guò)程中，要首先設(shè)立樣板區(qū)。樣板區(qū)的作用在于通過(guò)點(diǎn)的改變來(lái)帶動(dòng)整個(gè)層面的改變。一般來(lái)講，點(diǎn)的改變相對(duì)于面的改變要容易的多。通過(guò)樣板區(qū)改善前后的巨大變化使參與6S管理改善活動(dòng)的人員樹(shù)立改善的信心，同時(shí)也給其他區(qū)域起到榜樣的作用。

為了達(dá)成樣板的作用，選擇樣板區(qū)域遵循以下兩個(gè)規(guī)則：

一是選擇比較差的區(qū)域；

二是選擇配合比較好，愿意改變的區(qū)域；

三是不同類(lèi)型的區(qū)域都選擇一到二個(gè)點(diǎn)。

6S管理步驟一：根據(jù)前述規(guī)則選擇6S管理推行樣板區(qū)域，并制作懸掛“6S管理推行活動(dòng)樣板區(qū)域”標(biāo)牌。

6S管理步驟二：由車(chē)間主任或班組長(zhǎng)對(duì)員工進(jìn)行6S管理手冊(cè)、6S管理基礎(chǔ)內(nèi)容方面的6S培訓(xùn)教育，使員工理解到實(shí)施6S的益處。

6S管理步驟三：將區(qū)域的物品、工具、設(shè)備、材料、各個(gè)角落等進(jìn)行初始拍照，以備改善前后的對(duì)比使用。

6S管理步驟四：首先制定《要與不要的判定標(biāo)準(zhǔn)》，《不要物處理程序》，設(shè)立公司的不要物存放場(chǎng)所，開(kāi)始進(jìn)行徹底的整理工作，將不要物從工作場(chǎng)所清理到不要物存放處。同時(shí)要對(duì)不要物進(jìn)行登記造冊(cè)并按照不要物處理程序進(jìn)行處理。

6S管理步驟五：對(duì)區(qū)域內(nèi)留下來(lái)的物品，根據(jù)三定（定點(diǎn)、定容、定量）三要素（場(chǎng)所、方法、標(biāo)識(shí)）進(jìn)行整頓

一般來(lái)講，首先進(jìn)行大區(qū)域的布局規(guī)劃，決定通道，各種物品放置的位置，然后用油漆或者膠帶劃線(xiàn)定位。在這個(gè)過(guò)程中，特別要注意各種物品的放置要符合方便員工使用的原則，不同的物品采用不同的管理方式，便于拿?。煌瑫r(shí)要注意決定合適的放置數(shù)量，以剛剛夠用為最好。

6S管理步驟六：進(jìn)行污染源及發(fā)生源治理

由于污染源的存在，將使工作場(chǎng)所難于清掃，久而久之，原本已經(jīng)清爽的工作場(chǎng)所就又變成了難于管理藏污納垢的地方。污染源的治理首先是進(jìn)行油漆作戰(zhàn)，將地面或設(shè)備恢復(fù)成好的狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，污染源將容易被發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的污染源要鼓勵(lì)員工采取辦法進(jìn)行改善治理，比如設(shè)備上的漏油漏液點(diǎn)，員工可以采取簡(jiǎn)單的辦法使其不再漏油漏液。

6S管理步驟七：進(jìn)行區(qū)域的責(zé)任劃分，并建立區(qū)域的清掃標(biāo)準(zhǔn)

通過(guò)區(qū)域劃分并確定責(zé)任使工作場(chǎng)所內(nèi)沒(méi)有無(wú)人管理的區(qū)域，并通過(guò)開(kāi)展“我的區(qū)域，我管理，我負(fù)責(zé)”等活動(dòng)，形成人人參與、自主管理的局面。

6S管理步驟八：進(jìn)行紅牌作戰(zhàn)，通過(guò)第三只眼來(lái)尋找改善點(diǎn)

在人人都能自主管理的狀態(tài)下，通過(guò)紅牌作戰(zhàn)，運(yùn)用其他人的眼光來(lái)幫助尋找可進(jìn)一步改善的點(diǎn)，使樣板區(qū)的改善再上一層樓。

6S管理步驟九：實(shí)施目視管理，將前期所改善的點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)化、深化

在已經(jīng)改善了的區(qū)域，全面推行實(shí)施眼睛看得見(jiàn)的管理，使管理直觀(guān)、簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)。在實(shí)施目視管理的過(guò)程中，多運(yùn)用顏色管理、形跡管理、看板管理。特別注意的一點(diǎn)是員工改善的案例也要目視化，從而使員工智慧得到充分的展現(xiàn)，以期達(dá)到對(duì)員工積極參與的鼓勵(lì)與獎(jiǎng)賞。

6S管理步驟十：不斷改善，促使更多的改善案例涌現(xiàn)

通過(guò)建立《改善提案制度》，輔助于樣板區(qū)改善發(fā)表活動(dòng)、改善之旅活動(dòng)，吸引更多的員工參與到改善過(guò)程中，并使員工的改善案例能夠更加智慧，從而形成改善的PDCA循環(huán)。