班組6S管理由日本企業(yè)的5S擴展而來，是現(xiàn)代工廠行之有效的現(xiàn)場管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。6S管理的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強調(diào)紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎(chǔ)性的6S管理工作落實，能為其他管理活動提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。  

班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是各項企業(yè)管理工作的最終落腳點，班組6S管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成和各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。目前大多數(shù)企業(yè)推行班組6S管理效果不是很明顯，這是為什么呢？6S咨詢公司總結(jié)出以下幾個問題以及其解決方法。  

當前班組6S管理存在的問題以及解決方法

一、當前班組6S管理中存在的主要問題及案例分析  

1、員工抵觸情緒比較大，不能積極配合  

在6S咨詢培訓工作中發(fā)現(xiàn)，班組6S管理和其他變革一樣，難得一帆風順，在舊的管理體制下，員工往往對變革不滿，產(chǎn)生抵觸情緒。于是產(chǎn)生各種各樣的借口，給6S推進工作造成了許許多多的困難。  

面對這種情況，班組6S推進人員應(yīng)該分清主要問題和次要問題，分清輕重緩急，切不可急于求成，亂了陣腳，要抓住重點，個個擊破，以點帶面，逐步推進。

2、現(xiàn)場管理作業(yè)標準不高，不進則退  

在班組6S管理開始導入時，班組制定了一些現(xiàn)場管理標準。一般情況下，6S在推行幾個月以后，導入時制定的標準及要求已基本實現(xiàn)，而班組沒有隨著時間的發(fā)展，對標準進行及時修改和完善，員工認為6S管理不過如此，而停滯不前，時間一長，6S管理就會變成檢查和考核了，員工也只會大掃除了。  

6S管理的標準是動態(tài)的，隨著現(xiàn)場管理水平的提高，在不同的階段要有不同的標準，并不斷地提高要求，這樣才能使員工始終對6S管理工作充滿熱情。  

3、班組管理人員經(jīng)驗不足，對6S理解不深  

許多班長是從操作員工中選拔出來的，只有初中或高中文化水平，加上后期培訓訓練不足，會產(chǎn)生不知6S為何物的狀況，對公司的要求不知如何去做，沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力。  

班組管理人員要經(jīng)過嚴格的6S培訓合格后，持證上崗，在工作中要加強自身的學習，特別要敢于大膽地實踐所學知識，不斷總結(jié)提高。  

4、刻意摸仿多，靈活應(yīng)用少  

員工沒有真正的掌握6S管理的要義，而是刻意的摸仿其他企業(yè)的工作模式，不能與本企業(yè)及班組的實際情況相結(jié)合，而靈活應(yīng)用，滋生了教條主義，因為管理沒有復制的，所以注定要失敗。  

班組6S管理的成功關(guān)鍵在于與本企業(yè)及班組的實際相結(jié)合，讓員工參與制定相關(guān)制度及標準，實施有效的管理方法。  

5、檢查獎懲，不能做到公開、公平、公正  

班組6S管理檢查評比時雖然有標準，但在實踐中我們會發(fā)現(xiàn)，人為因素會很多，如檢查人員把個人的恩怨，放在工作中，檢查結(jié)果不能公平、公開，使員工失去信心和改善的動力，會增加推進工作的難度。  

在選定檢查人員時，要符合有嚴格的選拔條件，檢查組一般由二人及以上組成，檢查后結(jié)果要及時反饋被查員工，并與員工溝通，讓他簽字確認。同時利用看板的形式公布檢查考評結(jié)果。如果員工有異議，可以向6S管理委員會申訴。  

二、企業(yè)有效推進班組6S管理的主要途徑  

1、加強班組人員培訓，消除意識上的誤區(qū)  

根據(jù)專家統(tǒng)計，現(xiàn)場管理中發(fā)生的問題90%來自于心態(tài)，只有10%來自于知識或技能。要解決6S推行中存在的問題，最基本也是最有效的方法，就是通過各式各樣的培訓，從改造員工的心態(tài)和意識做起。  

在6S推進過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)員工有許多意識誤區(qū)，如“生產(chǎn)工作已經(jīng)夠忙、夠認真的了,哪有時間做6S”等。  

消除意識上的誤區(qū)培訓方法，要理論和現(xiàn)場實訓相結(jié)合，讓員工心服口服。如：“準備好幾百只螺絲帽，請三位學員來數(shù)，一般情況下，三人數(shù)數(shù)的結(jié)果是不一致的，并且很少有數(shù)對的，如用一個自制量具，量具上有100個格子，進行數(shù)數(shù)時，每一個格中會落入一個螺絲帽，一下數(shù)100個，多余的一傾斜會自動掉下，不會出差錯。”這說明只有工作認真，不一定就有良好的工作結(jié)果。就象我們“天天講安全、人人重安全”，但還是“火警不斷，手指常爛”，甚至出現(xiàn)更嚴重的、更讓人痛心的事情。這就要用類似的“愚巧法”來解決。

2、按“誰使用、誰負責”的原則劃分區(qū)域，明確責任人  

班組中所有的區(qū)域或設(shè)備都要有明確的責任者。按照“誰使用、誰負責”的原則，對區(qū)域或設(shè)備的責任進行劃分，由區(qū)域或設(shè)備的使用者負責該區(qū)域或設(shè)備的6S管理工作。  

6S管理需要貫徹到日常工作中去，并使員工養(yǎng)成習慣，這是6S管理區(qū)別于“大掃除”的地方。明確職責是為增強員工的責任感，員工只有清楚自己對工作環(huán)境維持、改進應(yīng)承擔的責任，才會積極地投入到6S管理工作中去，在工作中，才會有成就感和自豪感。因此明確職責是6S管理工作得以持續(xù)推行的前提。  

在各區(qū)域我們可以用標牌的形式，標明責任人，使員工一目了然，區(qū)域管理的好，就會有成就感，管理的不好，大家都能看到是誰的責任，大部分員工很愛面子，因此，一般情況下，會把自已的區(qū)域管好，誰也不想向自己的臉上抹黑。  

3、細化工作標準，創(chuàng)建“一目了然”的工作現(xiàn)場  

班組管理人員是執(zhí)行層，班組管理的工作主要是做好現(xiàn)場管理工作，這就決定了班組長在推進6S管理中要特別注重細節(jié)的管理，細化工作標準。  

例如，對區(qū)域的劃分與劃線，要有明確的規(guī)定主通道的寬度、區(qū)劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法等，如：某班組在推行6S管理過程中，對區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度8cm、區(qū)劃線寬度10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動物放置區(qū)；等等。用制定好的標準教育員工，創(chuàng)建“一目了然”的工作現(xiàn)場。  

4、公平公正公開地考核、獎懲  

員工只會做被檢查和獎勵的工作，而不會做不被檢查和獎勵的工作，要建立監(jiān)督檢查制度，以確認6S管理是否已按要求實施。監(jiān)督檢查措施是否有效，對保持班組6S管理高水準是非常重要的。  

在確定評估考核方法的過程中，需要注意的是，必須要有一套合適的考評標準，并在不同的系統(tǒng)內(nèi)因地制宜地使用不同的標準。如，對某些污染嚴重、實施難度很大的車間區(qū)域，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮采用加權(quán)系數(shù)：根據(jù)各個區(qū)域的差異情況設(shè)定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個系數(shù)加權(quán)平均后得到各個部門的加權(quán)系數(shù)，各個部門的加權(quán)系數(shù)乘上考核評分就等于這個區(qū)域最終的得分。  

公布評分結(jié)果，并進行相應(yīng)的獎勵和懲罰。每個月至少進行兩次6S考核與評估，并在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現(xiàn)個人應(yīng)給予適當?shù)莫剟睿瑢Ρ憩F(xiàn)差的個人也可以給予一定的懲罰，使他們產(chǎn)生改進的壓力。  

5、動態(tài)管理，持續(xù)改善  

隨著班組6S管理水平的提高，班組長應(yīng)提出更高的目標，修改和調(diào)整考評的標準。同時，可以開展一些員工喜聞樂見的活動，如：紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月、6S征文、6S成果報告會，6S知識競賽等，通過這些有效的方法，可以使企業(yè)的6S管理得到不斷地鞏固和提高。  

對待班組6S管理改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，班組6S管理改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。