5S的日本環(huán)境

1. 從1S逐漸發(fā)展成5S

首先，要明確的是，5S并非突然一次冒出，而是在實踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進而成的。

2. 為改變糟糕生產(chǎn)環(huán)境

第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質(zhì)劣價廉，曾是劣質(zhì)品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。

二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質(zhì)品又難以出口，于是開始在美國質(zhì)量專家?guī)椭伦呱细倪M產(chǎn)品質(zhì)量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，5S應運而生。

5S應運而生

3. 日本企業(yè)延續(xù)武士道精神

第三，日本國民意識和心理狀況。傳統(tǒng)的武士道精神在企業(yè)里延續(xù)，團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上，有這種基礎，企業(yè)想實現(xiàn)什么目標，一呼百應。

有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

4. 企業(yè)家立志改變低質(zhì)量形象

第四，有一批眼光遠大的企業(yè)領袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，這些企業(yè)家認為必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣的形象，并且態(tài)度堅決。

他們都把質(zhì)量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質(zhì)量管理知識。對產(chǎn)品質(zhì)量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領袖們對產(chǎn)品質(zhì)量追求的基礎上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業(yè)員工上行下效，5S進展順利。

5. 必須節(jié)約資源降低成本

第五，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節(jié)約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內(nèi)物質(zhì)基礎的破壞，整體資源越加匱乏。

另外，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質(zhì)量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設法消除浪費。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。

在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質(zhì)量的目標。

6. 企業(yè)文化“以人為本”

第六，日本企業(yè)實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。

這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責任心和奉獻精神。這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經(jīng)形成。

國內(nèi)企業(yè)推行5S的形式主義

既然任何一種制度的運行必須有與之互補的環(huán)境相配合，那么我們的工廠環(huán)境是什么情況呢？

我們的企業(yè)推行5S都想著一步到位，寄希望于培訓師幫助下三個月到半年的5S運動。這種運動式的作風本身就是與5S的精神本質(zhì)相悖的。

5S的最后一個S是素養(yǎng)，強調(diào)員工把前面4個S化為潛意識和習慣而堅持下去，而意識和習慣顯然不是三個月到半年的時間能夠形成的。

社會大環(huán)境的浮躁，造就了工廠領導者的近視，缺乏提供世界一流產(chǎn)品和服務的堅決態(tài)度。工廠領導者近視有兩方面的含義：一是指他們看不到立竿見影的經(jīng)濟效益，反而遭到員工們的抱怨和抵制，于是認為5S不適合自己的企業(yè)：二是指只顧眼前有利潤可賺，而沒有看到長遠而言企業(yè)惟有靠優(yōu)異的質(zhì)量和低價格才能與其他企業(yè)競爭。

國內(nèi)資源相對于日本豐富，價格相對低廉，致使企業(yè)缺乏消除浪費厲行節(jié)約的決心。企業(yè)總是傾向于以最容易盈利的方式經(jīng)營，當企業(yè)能夠以較低的成本獲取各種資源時，它就沒有動力和積極性厲行節(jié)約消除浪費。

相應的建議

國內(nèi)不具備日本在發(fā)展5S過程中所具備的特定的有利于條件，但這并不意味著在出現(xiàn)這些互補性條件之前我們就不能成功推行5S，只不過推行起來要困難得多，甚至要做些變通。

下面是給希望推行5S或者曾經(jīng)經(jīng)歷過推行5S失敗的工廠一些建議：

第一，工廠領導者要眼光放遠

一方面，勞動力和其他資源低成本的局面終將結束，企業(yè)將喪失這種低成本的優(yōu)勢；另一方面，5S管理不是運動式的一蹴而就的事情，經(jīng)濟效益短期內(nèi)不僅不能提高甚至可能下降，因為這要求自上而下有個適應過程。

但長遠看，它帶給企業(yè)的是安全性和運作效率的提高、浪費的消除、資源的節(jié)約、生產(chǎn)周期的縮短、成本的下降、產(chǎn)品和服務的改善，最終是經(jīng)濟效益的提高。

另外，5S不僅僅是車間員工的事，而是企業(yè)所有人員特別是工廠領導者的工作，工廠領導者和管理層要身體力行，態(tài)度堅決。可以說，5S最終的成敗，工廠領導起最大作用。

第二，抽調(diào)人員組成5S管理團隊

企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模，抽調(diào)一定人員組成企業(yè)自己的5S管理團隊。因為推行5S失敗的企業(yè)基本上都是咨詢機構的專職培訓師駐廠時5S還可以維持，培訓師一走企業(yè)的5S就陷于癱瘓，所以，這一點同樣是推行5S的關鍵。

具體做法就是先讓管理團隊接受5S培訓，并在培訓師指導和帶領下一起推行5S，團隊成員工作熟練后，培訓師退出企業(yè)，由團隊成員全權負責本企業(yè)的5S推行工作，這可避免培訓師退出后企業(yè)5S工作很快限于癱瘓的局面。

第三，從1S到5S逐步展開

因為一次性的全面展開5S困難太大，所以可以采取漸進的方式逐步展開。

可以先從最容易實施的開始，由易到難逐個突破，也可以先從最能為企業(yè)帶來明顯改善的情況開始，最后將5S逐步全面展開。

這樣做，來自員工的阻力可以極大程度地減小，相應地5S推行工作就會順利得多。

第四，塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍

塑造尊重人、關心人和信任人的氛圍，最終形成這種企業(yè)文化。雖然塑造企業(yè)文化是長期任務，但可以先凝造良好的氛圍。

首先是信任員工并恰當授權，這可以發(fā)揮員工的責任感。其次要尊重和關心員工，并與員工溝通，要他們徹底理解5S實施的過程、成功的5S能為企業(yè)帶來的好處及員工能獲得的收益，還要及時了解員工對實施5S的意見和建議，幫助員工解決遇到的困難或進行調(diào)整。

5S培訓公司結束語

即使是基礎的5S，它不是企業(yè)的一種階段性目標，而是永久性的企業(yè)全體員工行為方式。所以不能也不應該指望幾個月做好5S，然后撒手不管。

企業(yè)應把5S作為與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動密不可分的一部分，要把它融入到企業(yè)全體員工的日常行為當中去，直至演變?yōu)閱T工的行為習慣并形成企業(yè)文化。

所以說

5S也不是含著金湯匙出生的

也是從普通的1S逐漸成長壯大

因為日本真切的希望能改善惡劣生產(chǎn)環(huán)境

所以5S得以迅速發(fā)展

加上日本員工那股奉獻勁兒

日本企業(yè)家立志低耗高質(zhì)量

所以5S根本不用刻意推行

早已經(jīng)融入在日本人的骨血里了

國內(nèi)企業(yè)對5S現(xiàn)在還屬于試水

但是未免有些太捉急了

經(jīng)典都已經(jīng)經(jīng)過了時間考驗

還沒有把握精髓就直呼不可

這豈不是照虎畫貓了？