6S咨詢服務(wù)中心5S咨詢公司概述：5S管理和精益生產(chǎn)是20世紀50年代起源于日本企業(yè)的獨特生產(chǎn)管理方法，其最初的目的是對“人員、機器、材料、方法、環(huán)境”等生產(chǎn)要素進行有效管理。豐田公司是精益生產(chǎn)的先驅(qū)，但同時也是日本50年代活動最著名的倡導(dǎo)者。

隨著社會經(jīng)濟和管理的發(fā)展，精益生產(chǎn)已由最初面向生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向企業(yè)各個范疇延伸，精益生產(chǎn)的知識理論構(gòu)建也已形成一套比較成熟的方法工具體系和改善文化基因，其中5S作為一種管理方法也歸納于精益管理的模式體系中，并且通常視5S作為開展精益管理的基礎(chǔ)。但大多數(shù)企業(yè)推行的5S都只停留在淺層次，只做到了劃線、標(biāo)識、美觀的階段，并沒有做到本質(zhì)上的5S。在此筆者結(jié)合多年的5S實踐從精益的角度去分析每個“S”應(yīng)該做到哪個層次，或者我們的企業(yè)應(yīng)該追求哪個高度的5S。

1、整理vs庫存

在精益生產(chǎn)中庫存被認為是生產(chǎn)問題的萬惡之源和最大浪費，并因此而誕生的“后拉式生產(chǎn)、JIT”等方式都是為了加快生產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，避免庫存的產(chǎn)生。而5S的第1個S就是整理，整理從字面的定義就是區(qū)分必需與非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品。絕大部分企業(yè)把整理的“要與不要”做的太簡單了，整理進行到把廢品、呆滯物進行清理即止，但仍有相當(dāng)部分企業(yè)對不要物的處理都下不了決心，很少會有管理者會把5S的整理和企業(yè)的庫存聯(lián)系起來，做到相提并論。在此我們先要認識庫存產(chǎn)生的緣由：傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中為了避免可能造成的生產(chǎn)停頓，人為的生產(chǎn)比實際需求量多的物品或提前預(yù)備一定的庫存，認為庫存是理所當(dāng)然。但到了微利時代，庫存所帶來的“不必要勞動力、過多設(shè)備投入、資金積壓”的弊端日漸突顯，庫存成為有可能壓跨企業(yè)的稻草。

5S的整理不應(yīng)只是處理不要物，更要去查找不要物產(chǎn)生的原因，弄清楚使用價值，使用量是多少，應(yīng)該保持的合理量是多少。如果從這個角度去開展整理工作，你就會很容易對企業(yè)現(xiàn)場的物資發(fā)問，“這個東西擺在這里是否合適？擺這么多是否合理？”。每個部門、每個工序、每個崗位的去整理“要與不要，區(qū)分必需與非必需”，那么企業(yè)的整體物資庫存就能得到有效控制。在整理中不斷減少庫存，在降低庫存過程中通過整理去發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致庫存發(fā)生的原因。實施徹底的整理去重新梳理企業(yè)各類物資的庫存量，清理顯而易見能看見的不要物這只是初級的整理，通過整理得以實現(xiàn)庫存下降這才是整理的真本領(lǐng)。

2、整頓vs看板

內(nèi)容

精益生產(chǎn)中的看板管理并不是生產(chǎn)制度，而是實現(xiàn)準時生產(chǎn)（JIT）的一種生產(chǎn)手段。通過以看板傳遞信息的方式達將獨立的生產(chǎn)工序快速聯(lián)動營運。最初的豐田看板主要是運用在取料指令與生產(chǎn)指令，取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量信息，生產(chǎn)看板則顯示前工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量信息，各工序依看板指令進行作業(yè)?，F(xiàn)在看板的應(yīng)用并不局限于領(lǐng)料和生產(chǎn)，例如現(xiàn)場質(zhì)量看板、生產(chǎn)計劃進度板、企業(yè)文化宣傳板等各類信息展示板都可歸看板的范疇。5S管理的第2個S是整頓，整理的定義是將現(xiàn)場必要的物品按便于使用的目的擺放，做到其擺放方法和位置便于任何人取用，重點在于如何及時取得所需物品和高效使用空間，特別是其中的“三定原則”：物品放置的場所、放置的容器和放置的數(shù)量更是考驗大家對不同區(qū)域現(xiàn)場管理的理解，一個高水平的整頓現(xiàn)場是至少能提升10%的工作效率。

想要在企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)實施后拉式的生產(chǎn)方式，現(xiàn)場物品的5S的整頓水平就尤為關(guān)鍵，只有在各類物品、工序狀態(tài)做到整整有序、一目了然、規(guī)則明確，各工序間的快速關(guān)聯(lián)生產(chǎn)才能得以實現(xiàn)，現(xiàn)場的整頓為各工序的拉式生產(chǎn)提供環(huán)境保障基礎(chǔ)。整頓不是隨便簡單的物品放置，而是門擺放的藝術(shù)，要研究不同場所每件物品的“放置地點，擺放方法，放置數(shù)量”，要結(jié)合用途和管理進行研究，只有人和物得到最佳結(jié)合，現(xiàn)場的安全、效率、質(zhì)量才能展現(xiàn)出最佳狀態(tài)。

3、清掃vs杜絕浪費

大多企業(yè)把5S的清掃做到“劃分區(qū)域負責(zé)人、打掃現(xiàn)場衛(wèi)生”的階段，其實能把這些真正落實到位的企業(yè)也并不多，很多企業(yè)現(xiàn)場的臟亂是時好時壞，沒有得到很好的維持。但對于“清掃”我們的追求應(yīng)是什么?我們希望通過清掃解決什么？如果僅把清掃局限于保持現(xiàn)場的干凈那只是最基本的清掃，有可能你雇傭?qū)ｉT的清潔員也會比讓眾多員工去清掃的成本更低。精益有句名言“降低成本的最好方式就是不讓成本發(fā)生”，同樣如果我們的清掃是需要花大力氣去維持，日復(fù)一日的不變，這稱不上是好的5S清掃，對于5S的清掃我們要追求改善式的清掃作業(yè)，讓清掃變的更有意義：

1.如何使日常的清掃工作更輕松更高效？

①研究容易導(dǎo)致現(xiàn)場不干凈的因素加以改善，使清掃工作量變的更少；

②開發(fā)便于清掃的清潔工具，使清掃作業(yè)更輕松更高效。

2.如何使員工的清掃工作更有價值？

①對清掃工作賦予更多的功能，在清掃同時借助員工的眼睛對現(xiàn)場六源問題進行排查，使清掃的同時即是對現(xiàn)場的檢查；

②追求改善式的清掃，有污染就意味浪費的產(chǎn)生，引導(dǎo)員工通過清掃提升對現(xiàn)場的認知進而去改善，如果能有改善那必會涌出許多我們意想不到的其它收益。

4、清潔vs標(biāo)準化

標(biāo)準化是企業(yè)實現(xiàn)平準化生產(chǎn)和保障作業(yè)穩(wěn)定的前提，也是使問題浮現(xiàn)的法寶。標(biāo)準流程、標(biāo)準作業(yè)、標(biāo)準布局、標(biāo)準連鎖經(jīng)營無不顯示標(biāo)準化在各行各業(yè)的廣泛應(yīng)用，沒有標(biāo)準化就不要去談質(zhì)量始終如一和企業(yè)的良性發(fā)展。5S的清潔是指將整理、整頓、清掃進行徹底，并且以制度的形式把前3S取得的成果持續(xù)下去。通過制度化對人員的做事行為和對事物的狀態(tài)進行規(guī)范和約束達到維持成果的目的，所以清潔的本質(zhì)就是標(biāo)準化。標(biāo)準化本身是一件平淡細微的工作，有些管理人員會以小而不為，但一道工序的操作、一件產(chǎn)品的制造、一家企業(yè)的穩(wěn)健成長，標(biāo)準化是其中的關(guān)鍵之一。

麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)就建立于標(biāo)準化之上，無論哪個城市你都會發(fā)現(xiàn)從店鋪擺設(shè)、員工接待、食物味道(不同區(qū)域有所改變)都是一模一樣，這就是標(biāo)準化的功效。很多企業(yè)的衰落未必在于戰(zhàn)略和產(chǎn)品上，而在壞于內(nèi)部日常運行的細節(jié)過程中，大家容易把這些看似簡單容易的事情沒放在心上，許多問題往往源于“失之毫厘，謬以千里”的管理細節(jié)中。當(dāng)然，僅有標(biāo)準和制度也不行，有了制度不等于執(zhí)行，執(zhí)行了不等于做到位。“制度化-定期檢查-人員教育”是實施5S清潔的要領(lǐng)，通過徹底的檢查和人員教育去落實每一項所制定的標(biāo)準，使標(biāo)準化成為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的有力保證。

5、素養(yǎng)vs持續(xù)改善

精益生產(chǎn)和6 Sigma有個很大的區(qū)別：精益倡導(dǎo)每位員工都是改善者，走的是大眾路線；而6 Sigma是需要具備一定的專業(yè)統(tǒng)計知識和改善技術(shù)，走的是精英路線。精益首先強調(diào)的是理念，建立全員的改善意識，鼓勵每位員工用自己的智慧為企業(yè)出謀劃策，充滿活力的企業(yè)特征之一是員工的合理化建議數(shù)量。5S最后一個S是素養(yǎng)，這里的素養(yǎng)不是指員工文化的高低，而是強調(diào)員工要形成良好的做事習(xí)慣和積極主動的團隊精神。員工只有在具備團隊意識、熱愛企業(yè)的前提之下才會對企業(yè)中的問題有改善的欲望，但如果想要做到持續(xù)改善這又需要員工的紀律性和團隊性。推動員工素養(yǎng)形成的過程實質(zhì)是在拉近員工和企業(yè)的距離，有素養(yǎng)的員工必定是位進取的員工，有進取心的員工才會有改善意念，這樣改善就有可能成為員工們的日常行為。

企業(yè)中所有的問題都是因人而起，解決問題關(guān)鍵也是在于人，如果能解決人的問題企業(yè)的事自然就能辦好。當(dāng)員工們都能按照制定的程序做事，都具有積極主動的精神，再結(jié)合他們改善的智慧，這就是學(xué)習(xí)型組織。持續(xù)改善決定著企業(yè)將來能到達的高度，而人員的素養(yǎng)又影響著改善的深度，兩者相輔相成，相互促進。推行5S的素養(yǎng)要結(jié)合改善進行，以“遵守規(guī)則的員工、培養(yǎng)文明的員工、進取改善的員工、相互合作的團隊”這四點為核心展開5S素養(yǎng)，使現(xiàn)場“形似向神似”和人員“被動向自動”轉(zhuǎn)變，這樣企業(yè)才能不斷地蓬勃發(fā)展。

5S作為制造型企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)如果連5S都做不好，現(xiàn)場的物品連基本的管理規(guī)則都沒有建立，人員連基本的工作紀律都不遵守，何以去談質(zhì)量、效率、成本的管理。不要把5S視為只是打掃衛(wèi)生，做表面工作，這樣的5S所能取得成效有限。把5S視為務(wù)實提高企業(yè)管理水平和人員能力的方法，你就會發(fā)現(xiàn)每個S能帶給企業(yè)實質(zhì)的效果，實施高質(zhì)量的5S管理可以帶來：

1）規(guī)范化—在工作細節(jié)上追求標(biāo)準化與規(guī)范；

2）標(biāo)準化—作業(yè)的標(biāo)準化帶來效率品質(zhì)安全；

3）動態(tài)化—對現(xiàn)場實現(xiàn)有效控制，體現(xiàn)持續(xù)改善的管理理念；

4）人性化—創(chuàng)造安全、溫馨、整潔、環(huán)保、以人為本的工作環(huán)境；

5）活性化—現(xiàn)場充滿活力的管理方法與員工智慧；

6）品牌化—整齊清潔的企業(yè)環(huán)境易于吸引顧客，企業(yè)競爭力的體現(xiàn)。